工作总结|供应链融资岗转正总结(实用16篇)_供应链融资岗转正总结

国际保理供应链前置应用及优势

围绕物流供应链上的供应商、生产企业和国外进口商, 以及参与应收帐款融资的金融机构。保理各环节操作步骤如下:

①生产厂商取得海外定单并签署加工贸易合同;

②生产厂商向保理商申请与其交易进口商的信用额度;

③国内保理商通过国际保理商组织对海外进口商进行信用评估, 并将批准的信用额度通知生产厂商;

④生产厂商根据保理商批准的信用额度与自有资金与原材料( 设备) 供应商签订采购协议;

⑤生产厂商于额度内向保理商申请采购资金;

⑥保理商将批准资金会同生产厂商自有资金向原材料( 设备) 供应商付款;

⑦原材料( 设备) 供应商向生产厂商发货;

⑧生产厂商组织生产;

⑨生产厂商按照协议按时完成生产并向海外发货;

⑩海外经销商将货款付给保理商, 保理商与生产厂商进行最终结算。

保理商的加入, 让本来薄弱的资金链独立出来, 让保理融资贯穿整个供应链, 这样, 保理资金依靠海外采购商的还款能力和良好信用在供应链中的资金薄弱环节进行优化配置。

国际保理的供应链前置融资能够有效的解决生产厂商由于资金短缺而造成的产能不足问题 , 有利于促进生产厂商的扩大再生产, 有利于促进买方和卖方的直接交易, 减少中间的贸易环节, 提高了供应链的效率和灵活度，增强了供应链上弱势企业的竞争力。在我国是一种极具市场潜力的金融创新产品，但也不可避免的存在着一定的风险。

国际保理供应链前置融资的风险和限制条件

国际保理供应链前置融资的风险：

①来自供应商的风险:供货不及时或货物达不到质量要求, 从而影响生产进度, 产生违约风险。

②来自生产厂商的风险: a.不能有效的组织生产, 致使生产工期延误或产成品不能达到进口商的`要求, 形成违约风险; b.将采购来的原材料或设备没有按照协议完成定单而挪作他用, 形成信用风险。

③来自进口商的风险: a.不能按时支付货款的信用风险; b.由于贸易纠纷而产生的风险。应对风险的对策。

针对以上主要的各类风险, 作为资金链核心的保理商应该采取

不同的应对措施, 以防范和化解风险:

①对于国外进口商的调查应通过国际保理组织选择有经验的海外保理商, 进口商应尽量选择规模大、知名度高的大型国际企业。

②对于生产厂商, 应选择具备一定规模和实力的企业,有一定的自有资金, 只是由于规模所限, 无法扩大再生产而承接更大的定单。

③对于选择的生产厂商, 与其上游供应商和海外采购商之间应该已经建立了相对稳定的供求关系, 而对其进行的保理应该做多单而不是一单, 也就是说, 保理商要争取将同一系列的应收账款做整体收购, 将年度或更长时期内的同一类型的定单做全程保理。

④完善合同管理。目前国内专门针对保理业务的法律并不健全, 因此, 在整个供应链的资金运做中应该有完善的合同条款对供应链上的各方加以限制。

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随着企业的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上游来看，李宁公司将订单发给不同的生产工厂，由工厂根据订单生成原料订单，再把原料订单发给原料供应商。下面是小编为大家分享李宁巧用供应链融资案列解析，欢迎大家阅读浏览。

上下游资金之困

近年来，与体育相关的产业，特别是体育用品行业发展迅速，并呈群雄逐鹿的局面，国外品牌和国内品牌如同雨后春笋般地在国人面前出现。随着体育用品市场这块蛋糕的体积快速增大，各个体育用品公司都出现了高速增长。作为行业领跑者的李宁公司更是加快了奔跑的步伐：从2004年至2010年，销售收入六年的复合增长率达34.9%;店铺数也由2004年的2900家，增至2011年上半年的8163家。

随着企业的高速成长，供应链的资金需求越来越大。从供应链上游来看，李宁公司将订单发给不同的生产工厂，由工厂根据订单生成原料订单，再把原料订单发给原料供应商。生产出来的成品发往品牌公司的大仓或直接配送到品牌公司指定的销售商。因生产规模扩大，供应商扩充厂房和生产线已经成为必然。这些固定资产的大量投入使供应商无法在短期内通过产销的扩大带来足够的资金回流，因此，产生了供应商对资金的迫切需求。从供应链下游来看，经销商因店铺租金的逐年上涨和开店数量的扩张，每年都有巨大的资金投入，其资金需求也十分明显。

李宁公司的上下游，特别是经销商都是轻资产运营的企业，没有或只有少量的可供抵押资产，在国内传统的银行信贷思维下，融资存在着诸多困难。尽管国家出台了相关的中小企业融资扶持政策，但对于涉及全国范围的经销商来说，还存在着政策实施地域、操作流程复杂及时间效率等问题，无法及时满足自身的高速发展。如何以突破为理念，有效解决合作伙伴的融资难问题，就成为了供应链管理者——李宁公司财务管理人员的核心任务之一。

好事多磨

既然合作伙伴出现融资难的问题，就要努力助其解决。但作为上市公司，为了维护广大股东权益并降低自身资金风险，李宁公司无法为合作伙伴提供流动资金担保贷款;而采用其他融资方式也存在着流程繁杂、成本过高及不符合公司制度等问题。公司管理团队为履行自己所承担着重要的责任和支持企业高速发展的使命。在反复探讨研究后，最终决定采取以李宁品牌巨大的无形资产为基础，通过供应链融资的方式解决合作伙伴融资难的问题。

银行是企业解决资金途径和优化资金管理的重要同盟军之一。简单地说，李宁公司实施的供应链融资就是银行通过对李宁公司整条供应链的审核，基于对企业供应链管理程度和李宁公司信用实力的认可，对李宁公司和供应链上下游合作伙伴提供一种灵活的金融产品和服务，进而有效提高企业融资效率。由于供应链中除李宁公司之外，大部分都是民营中小企业，因此从某种意义上说，银行为李宁公司提供的供应链融资就是一种能解决中小企业融资难的金融服务。

优秀的产品在顺利诞生前，同样会像其他新生事物一样经历长久的妊娠期和阵痛期。李宁公司从设想开始到实施推广，也经历了长达四年的实践运作。

早在2006年，李宁公司财务管理团队就率先提出了供应链融资的理念，经过与中资合作银行多次接触，了解到供应链产品推行的限制和风险。由于当时金融机构传统信贷理念的限制以及金融机构运作地域的局限，最终设想没能转换为现实。但通过此次探索，李宁公司已经从概念上完善了供应链融资的细节控制和操作流程，为未来产品实施奠定了坚实的基础。

随后的两年时间，公司从一家外资银行了解到供应链融资在国际市场的开展情况和若干操作实例，并针对李宁公司的本土化特点，开始了意向性接触。但随着2008年经济危机的到来，国际、国内各行业均或多或少地受到金融政策的影响，大量缩减金融产品的供应，并减缓了供应链融资的推广。李宁公司所希望的供应链融资因此也再次陷入了困境。但公司并没有因为金融危机的影响而放缓了高速增长的步伐，并以2008年北京奥运为契机，充分扩大市场占有率，优化渠道资源，为后期供应链融资的顺利推行打下了良好的业务基础。

初见成效

2009年国家通过积极的财政政策、扩大内需的发展理念以及对金融机构的正确指引，努力保持国家经济快速稳定的发展。李宁公司也在行业中以迅速领先的优势抓住机遇，提升了自身的品牌价值，获得业内及金融机构的广泛认可。此时，顺利实施供应链融资的内外部因素已经具备，特别是外部的环境也已经符合企业深化资金管理的要求，于是，李宁公司将供应链融资项目作为财务系统的重点项目全力冲刺。

首先进行的是银行合伙的选择。李宁公司以合作方是否有专业的运作团队、是否有规范的审查流程、是否以客户为导向、是否具有较高的实施效率等条件为标准，最终选定渣打与恒生两家银行作为银行合作伙伴。接下来是在上下游合作伙伴中选择首批试点单位。为此李宁公司建立了供应链融资评审机制，以是否符合李宁公司未来发展战略及业务策略、是否在李宁公司的供应链体系中占有重要地位、是否是李宁公司的核心合作伙伴、与李宁公司的合作记录是否良好、是否有进一步发展的潜力、是否有资金需求等为标准，选定了给予供应链融资的首批合作伙伴。最后，李宁公司进行了与供应链融资上下游合作伙伴的沟通，并与合作银行就技术操作细节等环节进行了最后敲定。

经过近一年的精心策划与准备，李宁公司的供应链融资项目终于实现了突破：银行合作伙伴为上游供应商合作伙伴提供了4亿元融资授信额度，为下游经销商合作伙伴争取了3亿元融资授信额度，并完成了下游经销商合作伙伴1亿元的融资。而银行的这些大额度授信，完全不需要任何实物担保抵押，突破了传统供应链金融必有实体货物作为质押担保的局限。

在2009年供应链融资项目取得突破的基础上，李宁公司资金管理团队与合作伙伴一起，在2010年不断拓展深化着供应链融资。2010年第一季度，在原有三家经销商合作伙伴取得融资的基础上，又有七家经销商先后加入到供应链融资项目中，更多的合作伙伴也在积极争取加入到该项目中来。到2011年上半年，经销商端供应链融资的授信额度已经达到6亿元以上，且大部分授信都转变为实际的融资。

供应链改造——供应链的集中化

2010年初，公司位于湖北的李宁(荆门)工业园正式运行。该工业园由李宁及携手李宁的核心供应商共同打造，李宁公司负责物流基地和研发中心的建设，其上游合作伙伴负责产品生产。其中由李宁公司的拉链、面料和服装供应商合资成立的湖北动能体育用品有限公司提供运动服装，由李宁公司的两家成品鞋和一家鞋底厂合资成立的湖北福力德鞋业有限公司提供慢跑鞋、足球鞋、篮球鞋、休闲鞋等各类运动鞋。工业园的全部产能，将占到李宁公司整体供应链40%～50%的规模。

供应商的集中产生了规模效应，供应速度大大加快。一只运动鞋的零部件有七八十个，需要三百多个生产流程才能把物料变成成品鞋。但目前在工业园内，李宁供应商的工厂能在1小时内能完成一双鞋的生成，与之前相比，效率提高了整整一倍。

供应链的集中化，缩短了李宁公司的平均库存天数，资金利用率得到有效提高。在2003年时，李宁公司的平均库存天数为160余天，而当时耐克的平均库存天数为80天左右。改造后的李宁供应链，平均库存天数约为66天左右，供应链的效率大为改观。这也是李宁公司高毛利率的一个有力支撑因素。目前配套的物流环境将有效地推动李宁公司物流直接发货项目的运作。此前，李宁在全国设立了多个大仓库，用来储存和周转供应工厂与经销商的货品;供应链集中之后，取消大仓库就成为一种趋势，这将有效地减少物流环节和仓储费用，提高供应链的效率。

供应链金融的风险管理

在供应链融资流程中，李宁公司制订了具体的风险防范措施。对上游供应商，重点是控制信贷融资风险。例如，一家供应商企业，其融资的.信用是建立在李宁公司供应链整体管控和公司的信用评级的基础之上的。因此这家企业能够顺利地进入融资渠道，而且融资条件比供应商单独申请融资更为优惠。李宁公司则可以借此向供应商提出要求，争取得到更好的采购价或更长的付款账期。在这一过程中，李宁公司已经将单纯的装运发货后融资延伸至装运前融资。合作银行可以凭李宁公司下的订单向其供应商提供融资，支持其原料采购和生产活动。供应商将生产的成品装运发货后，信贷资金的风险减小，这时这笔资金的融资利率也会相应调低。这就实现了全程的风险点都在有效的监控之中。

对下游经销商主要是强化现金管理。目前李宁公司在国内的门店超过8100间，每天的现金进出量合计超过6000万元，日常的现金存量则达数亿元。公司采用收支两条线的资金管控，严格按照资金使用计划进行拨款及结算。此外，对现金流的预测管理细化到以周为时间单位。在资金整体配置上，李宁公司一直坚持稳健谨慎的目标，专注体育产业，从不做任何证券投资、房地产投资。

多方共赢

供应链融资的支持，帮助李宁公司稳定了供销渠道，也很好地打通了上下游合作伙伴因传统担保不足而产生的融资瓶颈。通过供应链融资，一方面将资金有效地注入处于相对弱势的上下游配套中小企业中，解决了中小企业的融资难问题;另一方面也将银行的信用融入到上下游中小企业的购销行为中，帮助中小企业增强了商业信用。其结果是：促进了中小企业与品牌公司建立长期战略协同关系，进一步推动了整个供应链上下游企业的健康发展与竞争力的提升，最终实现了供应链系统上各个企业“共赢”的局面。

在实施供应链融资的过程中，财务管理者不仅要考虑单个参与者的价值最大化，更需要考虑品牌产业链的价值最大化。随着供应链融资产品的运作和实施，李宁公司不仅取得了更加优秀的财务表现，而且充分体现了公司价值观并提升了供应链合作伙伴的资金实力，拓展了品牌市场，并在大幅提升企业品牌价值的同时，储备了充分的资金资源。在推进供应链融资的过程中，李宁公司也和金融合作伙伴建立了良好的合作关系，为未来的多方“共赢”打下了坚实的金融基础。在国家发布《关于加快发展体育产业的指导意见》、体育行业迎来大发展的机遇下，谁储备了资源和资金，谁就在未来的市场竞争中占有了先机。而经过供应链融资的实施和不断深化扩展，李宁公司已经为2013年实现200亿元的销售额和1万家店铺的目标、为2018年成为体育用品世界五强积蓄了更大的力量。

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供应链课件是一种专门用于教授和学习供应链管理知识的教学材料。它通过详细而生动的内容展示、图表、案例研究等多种形式，帮助学习者深入了解供应链管理的理念、原理、策略和实践。

首先，供应链课件会对供应链管理的基本概念和要素进行介绍。它会解释什么是供应链，涵盖了从原材料采购到最终用户的一系列活动。它还会详细介绍供应链中的各个环节，如供应商管理、生产计划、库存管理、运输和配送等，以及它们之间的相互关系和相互影响。

其次，供应链课件会探讨供应链管理的重要性和价值。它会强调供应链管理对企业绩效的影响，包括降低成本、提高效率、提高灵活性和响应速度等。课件还会介绍供应链管理在不同行业和企业中的应用案例，帮助学习者理解供应链管理对企业成功的关键作用。

供应链课件还会深入介绍供应链策略和技术。它会详细解析供应链的战略选择和设计，如合作伙伴选择、合同管理、风险管理等。同时，课件还会介绍供应链技术工具的应用，如物流信息系统、供应链协同平台等，以提高供应链的可视性和协同效应。

此外，供应链课件还会包含供应链优化和改进的内容。它会介绍常用的供应链优化方法，如作业流程改进、绩效指标设定、供应链网络重新设计等，以提高供应链的效率和质量。课件还会探讨供应链风险管理和应对策略，以及供应链绿色化和可持续发展的相关概念和实践。

最后，供应链课件通常会以案例研究的形式来帮助学习者运用所学知识。它会提供真实的供应链案例，并引导学习者对案例进行分析和解决问题。这样可以帮助学习者将理论与实践相结合，加深对供应链管理的理解和应用能力。

总之，供应链课件是供应链管理教学的重要工具。它通过详细具体和生动的方式，帮助学习者全面理解供应链管理的概念、原理和实践。通过课件的学习，学生将能够在实际工作中应用供应链管理知识，提高企业运作的效率和竞争力。

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供应链金融是在物流金融基础上的创新，它在物流金融基础上将融资从商品销售阶段延伸到采购和生产阶段。下面是小编为大家分享供应链金融融资模式及优化对策解析，欢迎大家阅读浏览。

一、供应链金融的产生及特征

在研究中小企业融资难问题时，我们往往关注最多的是研究融资难的“表面”原因，比如说，银行门槛高;企业没有可供抵押的物品;企业非系统性风险高;企业没有完整的财务报表等等，这些都是中小企业被排斥在信贷市场之外的原因。但是，我们往往忽略了实质原因，那就是企业在向银行提出融资申请后，银行总是依照一个标准、一种模式来对企业进行融资评估，看它是否具有偿还能力。

有些中小企业虽然具有偿还能力，可是这种偿还能力往往是基于真实的交易背景，不是或没有由账面财务信息表达。特别是当这些企业没有有效的、可供抵押的固定价值资产时，银行因不能有效甄别企业信息而拒绝给企业融资。基于解决这种企业与银行之间的矛盾的客观要求，供应链金融应运而生。

供应链金融是在物流金融基础上的创新，它在物流金融基础上将融资从商品销售阶段延伸到采购和生产阶段。因此，供应链融资模式在一定的程度上有助于缓解与核心企业打交道的中小企业融资难问题。

现在大的核心企业都用“全球性外采”和“业务外包”的方式来降低成本，大型企业通过良好的品牌形象和财务管理效能，吸引了一批以其材料采购和产品销售为主营业务的中小企业，形成了一个相对安全、稳定的企业商务生态链。

这些中小企业作为核心企业的上下游，融资需求主要来自于核心企业转移流动资金压力：核心企业利用其强势地位，要求原料供应商先货后款;对下游的经销商，又要求先款后货。竞争力越强、规模越大的核心企业，对上下游的压力越大，从而给这些中小企业带来了巨大的融资需求。此外，大型企业出于对零库存的要求，将相当部分的管理成本和资金成本转嫁到上下游企业，造成上下游企业资金紧张、周转困难，这也造成了企业的融资需求。

由此可见，要解决这些企业融资难问题不能仅仅停留在在单个主体上找原因，应从整条供应链出发来寻找中小企业融资的新途径。在2003年，深圳发展银行在业内率先提出了“1+N”的融资模式，“1+N”中的1是指供应链中的核心企业，一般都是大型高端企业，构成银行信贷风险管理的“安全港”;N是指核心企业上下游的供应链成员企业，即利用供应链产业集群的伴生网络关系，将核心企业的信用引入对其上下游的授信服务之中，并开展面向供应链成员企业的批发性营销。

2005年，深圳发展银行又提出“供应链金融”这个品牌产品，所谓“供应链金融”是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用自偿性贸易融资的信贷模式，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。

通俗地说，就是银行通过借助与中小企业有合作关系的供应链中核心企业的信用或者以两者之间的业务合同为担保，同时，依靠第三方物流企业等的参与来共同分担贷款风险，帮助银行控制中小企业的贷款去向，保证贷款资金的安全，有效地控制银行的贷款风险。从而在解决中小企业融资问题的同时，通过这样的金融支持，银行加强了其与企业的合作关系，拥有了相应稳定的企业客户，经营风险随之降低，经营效益获得提高。

据深圳发展银行披露，截至2007年12月末，深发展存量贸易融资客户将近3000家，客户增幅同比达52.2%;贸易融资表内外授信余额近800亿元，同比增幅38.92%，占全行公司业务授信的比例较年初提高4.66个百分点;贸易融资不良率被很好的控制在1%以下，迄今没有实际损失。截至2008年9月末，全行贸易融资客户数和表内外授信余额均较年初上升超过30%。

供应链金融实际上是整合了“产—供—销”链条上的所有资源，对供应链上的单个企业直至上下游链条多个企业提供的全面金融服务，以促进供应链核心企业及其上下游配套企业“产—供—销”链条稳固和流转畅顺。

供应链金融与传统银行融资相比，有着明显的特征：首先，对供应链成员的信贷准入评估不是孤立的。银行不仅要评估核心企业的财务实力和行业地位，还要调查整条供应链各个企业之间的联系是否足够紧密。对成员融资准入评价的重点在于它对整个供应链的重要性以及与核心企业的交易历史。其次，对成员的融资严格限定于其与核心企业之间的贸易背景，严格控制资金的挪用。另外，供应链融资还强调授信还款来源的自偿性，即企业通过银行资金支持做成贸易，该交易的销售收入能够为自己还清银行贷款。

这种融资模式可以让核心企业进一步降低成本、提高效益，增强市场竞争力;可以解决上下游中小企业的资金周转问题，提高其谈判地位;可以让第三方物流企业争取到客户资源、拓展服务范围，最终提升物流企业的服务质量和效率，同时，还能让商业银行扩大中间业务收入来源、稳定结算性存款。可见它让四方参与者都获得利益最大化，并形成了信誉链。我们将这种中小企业利用供应链所衍生的信誉链对其的信用辐射和信用增级，获得融资便利、并降低融资成本的现象，称为“光环效应”。

二、供应链金融业务模式

传统融资方式中较少利用流动资产作为信用支持，但是从供应链企业集群的角度看，交易过程是信息流、物流和资金流的集成，而且这种集成相对封闭，这为银行监控提供了条件。企业的发生资金缺口时的融资需求发生在三个阶段：采购阶段，生产阶段以及销售阶段，与此相对应的企业流动资金占用的三个科目：预付账款、存货及应收账款，利用这三个部分资产作为企业贷款的信用支持，可以形成预付款融资、存货融资以及应收账款融资三种基础的供应链融资解决方案。

(一)预付款融资

由于融资企业和上游强势企业有长期良好的合作关系，融资企业、上游强势企业和银行三方可以签订协议，预先设定融资企业为商业承兑汇票贴现代理人代理上游强势企业背书，然后融资企业凭商业承兑汇票和保贴函向银行申请贴现，贴现后，银行将贴现款(即融资企业向上游强势企业购买原材料的款项)直接转入上游强势企业的指定账户，上游强势企业接款发货，解决原料供应问题。这就是预付款融资模式。

预付款融资可以理解为“未来存货的融资”，因为从风险控制的角度看，预付款融资的担保基础是预付款项下客户对供应商的提货权，或提货权实现后通过发货、运输等环节形成的在途存货和库存存货。

(二)应收账款融资

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基于供应链金融的应收账款融资模式，是指以中小企业对供应链上核心大企业的应收账款单据凭证作为质押担保物，向商业银行申请期限不超过应收账款账龄的短期贷款，由银行为处于供应链上游的中小企业提供融资的方式。简单的说，就是以未到期的应收账款向金融机构办理融资的行为。

(三)存货融资

当上游强势企业只愿意接受银票或货款不愿意让下游融资企业代理贴现时，银行、上游强势企业以及融资企业三方可以签订协议，先票后货。银行直接将原材料款支付给上游强势企业，强势企业接款后发货到银行指定地点，由银行指定的物流监管进行监督，形成存货质押融资。融资企业接到订单时，交钱给银行赎货，银行指令仓储监管机构放货给融资企业，从而完成该轮的生产。

对于应收账款和存货融资，还款能力分析的重点是借款人来自于应收账款和存货的现金流，而不是分析经营产生的现金流。银行更多关注应收账款和存货的质量和价值，变现抵押品的能力，而不是关注收入和资产负债表的信息。

三、供应链融资模式优化

在实践中供应链金融尽管在很大程度上消解了授受信双方的`信用风险：核心企业对供应链成员企业往往建立了筛选机制，供应链成员也是经营、财务和信用层面评估之下的优胜者。又因为核心企业对于供应链成员有严格的管理，进入供应链后，双方都会保持相对稳定的合作关系。而对于进入大企业的供应链系统的中小企业来说，资格本身就是一个有价值的无形资产。

因此，企业会维持这种关系，避免因为贷款违约等事情影响企业在供应链中的地位。这种声誉减少了中小企业受信中的道德风险。但是，由于供应链融资中的中小企业自身抗市场风险能力较弱，这一固有的高风险问题无法回避。因此，只有通过风险管理创新技术，来着力解决这一风险，优化供应链融资模式，实现供应链金融链条的安全性和效率性。

供应链融资模式存在着信用风险、技术风险和法律风险，但后两者是外生性风险，是自身比较难以控制的，所以本文主要分析信用风险，即内生性风险。

针对以上问题，并借鉴信息管理技术，我们可以构建一个“供应链综合信息共享平台”，实现对供应链融资模式的优化。

建立这个“供应链综合信息共享平台”的目的主要是为了解决信息不对称问题，这是信用风险产生的最主要原因。在这个平台上，所有供应链上的企业(如果它想融资)都可以在上面注册，并有独立的页面，上面记录了该企业的每一笔交易的具体情况，并且每一笔交易需要它的上下游核心企业进行点击确认，这样可以确保每笔交易的真实性。比如，对于A企业(供货商)和B企业(核心企业)，A企业在向B企业供货后，就在自己的网页上记录这笔交易的详细情况，再由B进行点击确认，由于这涉及到B企业自己的利益，所以B企业不可能也没有必要帮助A企业作假。这样做可以让银行在查看A企业的所有的交易真实记录后，对A企业进行评估、融资。出于企业信息的私密性，重要的信息只有处于这条供应链上、与企业有着密切联系的其他企业与银行才可以看到。

这个“供应链综合信息共享平台”的内容可以包括以下信息：

交易信息：企业的每一笔交易的时间，产品，数量，金额以及交易的上(下)游企业。

财务信息：企业的三表，资产负债表、利润表以及现金流量表，可以让银行分析企业的偿债能力、现金流出入情况，进而判断企业的经营状况。

纳税信息：纳税额是反应销售额最好的指标，纳税额越高说明企业的销售情况越乐观。

除了上述信息，企业可以自行加入相关的有利于融资的信息，比如分红情况、企业长期发展战略书等等。

这种信息平台的建立有几个好处：一是减少成本、提高效率，银行要调查每笔业务的交易背景要耗费很多的人力和费用，利用信息平台就可以大大的减少这笔成本，又因为供应链融资本身就是自偿性的贸易融资，遵循“借一笔，完一单，还一笔”的原则，每笔交易都分开记录，确认时间缩短，效率提高，使整个供应链更具竞争力。

二是，在这个平台上可以记录自己的存货，生产情况，这样所有的节点企业能够迅速地掌握上下游各节点的库存状况，生产计划以及市场需求预测等信息，从而及时准确地调整自身的经营计划，也使信誉链内企业在共享的同时，能与链外企业相互联系，使边际信誉度不断提高，从而形成信誉的“乘数效应”。三是，银行看到需要融资企业的信息后，如果觉得这个企业运营良好、信誉度高、与核心企业有着持续的真实贸易背景，可以对其开展其他业务，比如保理业务等，更多方式的给中小企业融资。

此外，为了激励企业能够提高信用，可以设立一个“正向激励”机制，企业每次按时还款后，可以给企业一定的激励，比如加分制，企业的分越高说明企业还款越快，信用越好，银行在以后的贷款过程中可以给予一定优惠，比如，降低价格(即利率)。

可见，建立一个企业、银行，物流公司间共享的信息平台，有助于降低供应链融资的风险，可以提高中小企业贷款的可得性，减少企业因为缺少融通资金而丧失发展好机遇的可能性

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前言：

在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。一个高效的供应链管理可以提高企业的竞争力、降低成本，并提升客户满意度。因此，我有幸参加了一场针对供应链管理的培训，下面我将详细总结这场培训的内容和所收获的经验。

一、培训内容：

1. 供应链管理概述

培训的第一部分着重介绍了供应链管理的基本概念和原则。在这一部分中，我们了解到供应链管理是指整合和协调供应链上的各个环节，以提供高质量、高效率服务的过程。同时，我们学习了一些供应链管理的核心原则，如紧密合作、信息共享和持续改进等。

2. 供应链策略规划

在这个部分，我们学习了如何制定和执行供应链策略。一个成功的供应链策略要考虑到各种因素，如顾客需求、市场趋势、竞争对手等。我们通过案例分析和小组讨论的方式，学习了如何识别关键驱动因素，并制定相应的策略来应对不同的市场情况。

3. 供应链网络设计

供应链网络设计是一个复杂而关键的过程，涉及到选择供应商、仓储和分销地点等。在培训中，我们学习了如何使用网络优化工具来找到最佳的供应链网络配置，以实现最短的交货时间和最低的成本。

4. 物流管理

物流管理是供应链管理中的一个重要环节。在培训中，我们学习了如何规划和管理物流活动，包括运输计划、仓储和库存管理等。我们还学习了一些物流技术和工具，如物流信息系统和自动化仓库管理系统，以提高物流效率和准确性。

5. 供应链风险管理

供应链管理中存在各种风险，如供应商延迟、自然灾害和政策改变等。在这一部分，我们学习了如何识别和评估供应链风险，并制定相应的风险应对策略。我们还学习了如何建立紧急响应团队和制定应急预案，以应对潜在的供应链中断。

二、培训收获：

通过这次培训，我受益匪浅。以下是我在这次培训中收获的几点经验：

1. 供应链管理的重要性

在培训中，我们学习了供应链管理对企业竞争力的重要性。一个高效的供应链管理可以提高产品交付的速度和准确性，降低成本，并提升客户满意度。因此，我们应该将供应链管理作为一项战略来对待，并投入足够的资源和精力来优化供应链。

2. 合作与协调的重要性

供应链管理是一个涉及多个环节和参与者的复杂过程。在培训中，我们学习了紧密合作和信息共享的重要性。只有通过合作和协调，各个环节才能高效地衔接起来，实现供应链的流畅运作。

3. 持续改进的理念

在培训中，我们学习了持续改进的理念。无论是供应链网络设计还是物流管理，我们都可以通过不断地分析和优化来提高效率和降低成本。因此，我们应该始终保持对供应链的关注，并不断寻找改进的机会。

结语：

通过这次供应链管理培训，我对供应链管理有了更深入的了解，并获得了一些宝贵的经验和知识。我相信这些知识和经验将有助于我在未来的工作中更好地应用供应链管理的概念和原则，提高工作效率，并为企业创造更大的价值。

总结以上所述，供应链管理培训不仅增加了我们对供应链管理的理解和认识，也为我们提供了解决实际问题的方法和工具。在竞争激烈的商业环境中，掌握供应链管理的核心原则和技能将为我们的职业发展带来巨大的优势。因此，我非常感激有机会参加这次培训，并期待能将所学应用到实际工作中。

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用友ERP—U8是企业级解决方案，定位于中国企业管理软件的终端应用市场，可以满足不同的竞争环境下，不同的制造，商务模式下，以及不同的运营模式下的企业经营。提供企业日常运营，人力资源管理到办公事务处理等全方位的企业管理解决方案。

用友T6企业管理软件财务会计系统，广泛适用于生产和流通、服务类型企业财务精细管理。

用友ERP—U8是一个企业综合运营平台，用以满足各级管理者对信息化的不同要求。高层经营管理者提供大量收益与风险的决策信息，辅助企业制定长远发展战略。为中层管理人员提供企业各个运作层面的`运作状况，帮助进行各种事件的监控，发现，分析，解决，反馈等处理流程，力求做到投入产出最优配比。为基层管理人员提供便利的作业环境，易用操作方式有效地履行其工作职能。

通过一学期的学习，我了解了ERP维护及实训的主要工作内容。也学会了怎样去做这一项工作。下面我会从以下几点谈谈我的认识：

一、相关理论及业务链接的认知

ERP维护及应用是以服务思路为主导，学习ERP运维常识、服务的重要性、服务的技巧与用友ERP—U8和用友通相关产品。通过对遇见的一系列问题的分析与总结，熟悉U8及相关产品软件。以便给客户带去更专业的服务。

二、ERP运维岗位的认知

ERP：Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。它将包含客户、服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济利益的最大化。

企业购买ERP软件后，委托该软件的供应商进行后续的运行维护工作，我们不仅需要掌握较为困难的计算机网络知识基础、ERP行业知识、项目管理知识、计算机专业英语知识、维护设备的原理、硬件维修经验、系统运行的硬件设备的维修、维护工作，包括服务器、交换机、客户端PC、打印机等，更应该对财务软件都各方面很熟悉，并结合市场营销方面的知识，与客户交流与沟通，给客户提供更为满意的服务，使得客户的期望值大于客户的感知。

ERP维护是一个繁琐反复的过程，尤其是验收前的维护ERP的维护主要包括两方面，第一是业务解释说明，第二是系统操作指导。工作状态是：接听电话—记录问题—解决问题—汇总通报。为客户做业务解释说明就需要对业务有所了解，比如从立项—合同—订单—入库出库—总账等等，这是个长期的过程。系统操作指导相对容易，多练习即可。高级阶段可以熟悉SQL，这样查找数据的效率就提高了。

三、服务技巧的认知

作为一个好的运维人员，应该做到：

1、具备严谨的时间观念，牢记自己负责的任务和该任务的最终完成日期，如果有风险或不能按计划完成应尽早告知客户或领导。

2、具备较强的责任感，责任感是我们成熟的主要表现。

3、具备良好的协作意识，为达成项目总体目标而端正自己的心态。

4、具备敏锐的观察力，在工作中能够非常敏锐的抓住问题的关键、找到工作中的失误。

5、在遇到问题的时候，冷静对待，遇到没有见过的问题不要慌张，按照正常的解决思路查找原因，同时利用知识库等方式寻找解决方法，如果没有解决思路，请及时与总部或单位同事沟通。

6、对ERP维护人员来说最重要的恐怕就是耐心，耐心倾听耐心讲解。同时还要避免被用户带到沟里去，因为用户往往不知道他们的问题所在却自以为知道，更让人无法忍受的是，他们认定事情无法解决却要你处理，对你的处理方式还提出种种质疑，甚至的胡搅蛮缠无理取闹，这是个让人崩溃的过程，所以耐心很重要。

7、具备良好的沟通能力，沟通不仅仅是职场技能，更是生存方式。我们要认识到沟通的重要性，做到与客户、与同事之间及时交流与沟通，避免许多因信息没有及时反馈而产生的问题。

以上就是这学期我对这门课程简短的认知，通过这门课程，我不但学习了专业的ERP运维知识，还学会了更多的服务技巧，希望以后的课程中可以给我们更多、更专业的学习环境，让我们在实践中学习，锻炼我们随机应变的能力，以至在以后的工作岗位中少走弯路。

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供应链管理及其优化已经成为全世界商学界研究热点，而且取得丰硕的成果。下面yjbys小编为大家准备了关于供应链优化的文章，欢迎阅读。

一、研究现状

英国电信环球物流总裁Taylor近日发表观点，对于倚重物流的企业而言，通常情况下供应链会占到公司成本的60%甚至80%。由此可见，供应链的管理和优化问题对于典型的制造型企业来说举足轻重。如果供应链效率提高几个百分点将明显的提升企业的利润。假设供应链占到公司成本的70%，如果供应链效率提高5%，公司成本将降低3.5%。我国学者赵林度立足于公司产品整条供应链的宏观基础上认为企业实施供应链优化可以获得以下方面效率提升：1.总成本的下降;2.供应链系统中企业按时交货率提高;3.订货一生产周期缩短;4.生产率提高;5.核心企业资产增长率提高。站在宏观的角度，供应链是一条企业与企业最后到顾客的一个产品生产以及销售过程，一环扣一环，密切相关。不管是哪一环出现了瓶颈都将会导致整条供应链的效率低下，就好比经济学家提出的木桶理论一样，整个桶装水量只取决于最短的那块板。

赵林度认为，只有解决了供应链的“最短板”问题，才能提高整条供应链的.核心竞争力。在如今的供应链管理中，“牛鞭效应”的表现极为突出，也是供应链优化中一大难题。一条供应链的最终目的是满足客户需求，同时实现自己的利润。它包括所有与满足客户需求相关的环节，不仅仅是生产商和供应商，还有运输、仓储、零售和顾客本身。客户需求是供应链的驱动因素，一条供应链正是从客户需求开始，逐步向上延伸的。在“牛鞭效应”的研究中，学者们普遍认为是供应链中各个环节需求信息传递过程中信息扭曲而产生的。朱九龙等在其文中指出“牛鞭效应”主要是由以下几个原因综合作用而形成的1.需求预测;2.库存管理;3.批量订货;4.交货周期;5.价格波动等。其中需求预测的误差和库存管理是最主要原因。对于这一难题，很多学者也提出了相应的对策和解决方法，其中胡建波。提出九个对策：1.实现供应链的简约化和集成化;2.实现信息共享;3.稳定价格;4.实现小批量定货;5.减弱商品短缺时与客户的博弈行为;6.实施供应商管理库存(VMI);7.实施联合库存管理(JMI);8.实施计划、预测与补货;9.采用中心化库存控制策略。总体来说我国关于供应链优化研究成果丰富。

二、供应链优化方法

因为供应链的类型多种多样，分类的方法也不相同。所以供应链的优化的方法也是纷繁发杂，而且在供应链不同的环节适用的方法也有一定的区别。每一条等待优化的供应链，就好比等待良方的病人，不同的病人医生所开的药方也不一样，只有对症下药才能药到病除。每一条供应链都有自己的特点，只有认真研究，针对特点适用不同的优化方法才能真正达到优化的目的，提高供应链的竞争能力。将供应链的优化问题可以分为如下几类：

1.战略分析，用于分析获取资源和其他决策，如新设施的建立、新产品供应链的设计等;

2.长期战术分析，决策企业一年内的整个供应链的供应、制造、配送、库存计划;

3.短期战术分析，包括物流优化、生产计划优化系统等;

4.经营分析，包括生产规划优化系统、配送优化系统等。

姜大立(2008)等学者根据上述分类总结出以下几种常用的供应链优化方法：1.网络图形法;2.数学模型法;3.计算机仿真分析法;4.CIMS-OSA框架法。认为供应链优化的内容主要包括供应链的结构设计、合作伙伴的选择、库存管理及生产计划与经营方式等方面。李亭亭(2010)总结供应链优化模型可分为排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型、仿真模型等。

三、对未来的展望

在供应链管理这个生机勃勃的领域，展望未来，这个领域也面临着严峻的挑战。经济全球化的进程不断加快，供应链与供应链之间的竞争也日益加剧。在未来生产环境友好型、资源友好型的产品和流程将是企业们竞相追逐的目标。可持续性发展的供应链才是强有力的竞争模式，现代社会人们的绿色环保意识逐渐加强，绿色供应链的出现与发展也即将成为主流。一种包括社会、经济、环境三方面标准的企业发展战略(三角底线)也会是供应链管理与优化的前进方向。

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"可持续价值网络"

任何变革不仅需要最高层发挥领导力，更需要公司各业务部门骨干的支持、认同和配合，可持续发展上尤其如此。沃尔玛可持续发展的战略制定历时一年多，在经过多轮高层会议的反复酝酿，并通过长达六个月的"草根战略"团队研讨项目以解决执行层面的问题。

2004年6月，李斯阁与咨询公司BluSkye的总裁Ellison进行会晤，分析了沃尔玛的现存环境足迹问题，并锁定问题关键点在于供应链。从6月到9月，Ellison与多位沃尔玛高管就可持续发展议题进行多次会谈。9月份召开第一次"选择性会议"，重点讨论是否把"可持续发展"因素纳入公司战略。沃尔玛全球25位高级经理和30位未来管理者被要求参加，但是惟独没有邀请"环保、健康和安全"的部门主管出席。其目的在于让所有与会者知道，可持续发展绝不是另外的"附加战略"，而是公司成长中一个新的商业机会。会期为两天，第一天由BluSkye公司主导，并由一些已实施可持续策略的供应商配合，向参会者说明沃尔玛所面临的环境挑战;与会者在第二天讨论决定是否要制定可持续发展战略，以及如何实施。

"选择性会议"结束3个月后，可持续发展规划得到董事会的认可，并在2004年12月召开了具有决定意义的推进会。该会议明确了沃尔玛将与其供应商、非政府组织和政府共同合作推动可持续商业，并确立了培训计划、进程报告计划和实施计划。

随后进入第二阶段，即制定操作方案阶段。沃尔玛高层制定了为期六个月的"草根战略"研讨项目。由各大超市和山姆会员店的不同部门的经理们分别组成多个领导小组。在各小组的带领下组织各种学习与讨论，主题聚焦在四个方面：首先，从外部利益相关者的角度如何重新审视沃尔玛;其次，如何持续扩展员工的参与范围，避免出现断层;第三，就两项策略提议进行选择：一项令沃尔玛逐步领先竞争者的"整体"计划，另一项是集中运用公司优势，创造出沃尔玛特有的突破性成果的"领先"计划;第四，如何保证每一项战略在创造商业价值的同时确保环境收益。

经过此次广泛的学习和讨论，沃尔玛的多部门领导小组就可持续发展战略达成共识，决定实施能产生突破性成果的"领先计划"。在"草根战略"研讨项目中发挥重要作用的14个领导小组则转变为14个"可持续价值网络"的领导核心。该领导核心将在公司内部开展跨部门合作，并吸引让主要的外部利益相关者，包括供应商、非政府组织和政府参与到计划之中。于是，"草根战略"研讨组转变为实施"可持续价值网络"战略的先锋队了。

根据李斯阁宣布的目标构想，这14个"可持续价值网络"分为两类：包括全球温室气体战略，可替代燃料，能源、设计、建筑与维护、全球物流、运营和内部采购和包装等模块属于公司可直接控制的网络，直接用于推动可再生能源和零废弃物等两项目标的实现。纺织品、电子产品、食品和农业、森林和纸张、化学物质密集型产品、珠宝、海鲜产品和"中国"可持续网络则需要协调供应商来实现，将用来实现第三个目标，即销售对环境友好型产品。

沃尔玛曾经一直采取相对独立的管理方式，这种方式从理念上是把NGO、政府、咨询和科研等外部利益相关者排除在外的。由于沃尔玛内部缺少可持续和环境绩效的专家，迫使它将这些利益相关者接纳进来。另一方面，以往通过基于价格的、业务的市场方式来运营，现在则开始通过与非盈利组织、供应商和其他外部利益相关者的长期协作关系来产生价值。因此，"可持续价值网络"从根本上改变了沃尔玛公司的运营方式和商业模式。

可观的实施效果

自2005年10月可持续发展战略正式启动以来，14个"可持续价值网络"已取得初步成果。由沃尔玛全球网站2008年中披露的"可持续发展战略"进程报告，我们可以发现部分近期成果。

从直接目标来看，沃尔玛提升了店面建设和维持的运营效率，降低了能源消耗和二氧化碳排放，更多地利用了可再生能源，减少了垃圾和固体废弃物;在物流运输方面，减轻包装、合理设计车程也提升了全球物流网络的运行效率，降低了车队的油耗和温室气体排放。

在间接目标方面，沃尔玛会同非政府组织制定了若干种工具，用来检测和监督在沃尔玛销售的各种产品。包括"包装记分卡"、针对化学物质密集型产品的"可持续性筛选工具"、针对电子产品的"网络记分卡"、针对纺织品的"供应商记分卡"、针对珠宝商建立的测量评估体系等等。这些工具提升了供应商的环境绩效，得到了突破性技术，并开发了新的创收源泉，从而密切了沃尔玛与供应商的关系。

顺利实施之秘诀

沃尔玛的可持续发展战略不仅使其公司宗旨的两个部分有机结合起来，而且带动六万余家供应商走上了可持续发展的道路。该战略取得成功大致基于以下三点原因：

第一，自上而下的文化变革。前总裁李斯阁是可持续价值网络战略的主要倡导者和推动者。在其亲自主持下，经过一年多的访谈、研讨和培训，使公司高层在战略转型达成一致。此过程不仅促使高层管理者意识到可持续发展战略将是公司成长的新机会，而且将可持续发展要素深深植入公司各核心事务之中，整合进公司的上上下下、方方面面。各"可持续价值网络"的负责人都是基于他们先前的主要责任来完成这项工作，而不是将新战略看成是一份额外的工作。有了共识，李斯阁就为公司上下订立了宏大而具体的目标，通过"草根战略"把整个公司中层和外部利益相关者调动起来，为战略的实施铺平了道路。

由此可见，可持续发展战略首先要由公司的最高领导认同并推动，并与公司商业模式结合起来，不能够把其当作是一个部门的变革，或者是额外的战略。正如战略与可持续发展副总裁Ruben所说，"李斯阁是在百分之百的推进这项战略，他实际上是在改变公司的文化，如果没有高层的支持，该项战略是推行不下去的。"

第二，转化为商业优势。沃尔玛之所以能够将"可持续价值网络"持续推广下去，很大程度上是因为该战略行动带来了直接的经济效益，使员工不断得到激励。沃尔玛首先找到了能"快速成功"的节能减排项目。运输车队通过"物流网络"的协作2006年度就节省2500万美元的柴油消耗;通过"建筑与维护网络"的合作，利用最先进的供热、制冷、照明技术，使每家新店面比2005年提升30%的能耗效率;通过"包装记分卡"降低运输成本，提高包装材料的回收率等等。这些"早熟的果子"极大地增强了员工实施战略的信心。同时，沃尔玛还开发了潜力巨大的"创新项目"，例如，对海鲜产品的认证体系建设;通过"供应商记分卡"帮助纺织供应商提升产品生命周期的管理绩效;倡导电子垃圾回收等等。这些项目在短期内可能会增加供应商的成本，从长期来看，却可以大幅提升供应商度竞争力。

在实现环境效益的同时，实现可见的商业效益，这才是可持续发展战略得以落实的根本动因，无论这个效益是短期还是长期的，是有形的还是无形的。斯坦福大学的Plambeck对此评论说，"沃尔玛'可持续价值网络'战略要长期地持续发展，达到李斯阁订立的长远环境目标，就必须能够持续地获得利润"。

第三，实现社会各方的共赢。"多赢"是可持续发展战略的灵魂所在。李斯阁在2007年2月新提出了"可持续发展360"战略，目的是在"可持续价值网络"基础上，进一步整合供应商、员工、非政府组织、政府和社区的资源和能力，实现多方共赢。这一战略将首先给沃尔玛自身带来持续成长的巨大商业机会，同时也为供应商开启了与沃尔玛、非政府组织合作以解决可持续发展问题的大门。而对于诸多NGO而言，在与沃尔玛的合作中，他们提升了各自声誉，并履行了其组织存在的使命。

可见，可持续发展本身也要能持续下去，必须将商业价值、环境价值和社会价值结合起来，不能够偏废。正如BluSkye公司总裁Ellison所说，"可持续发展战略的目的就是要在创造股东价值的同时，满足关键利益相关者和整个社会的需要。"

中国的参与不可或缺

沃尔玛全球供应商数量逾6万家，近2万家位于中国。沃尔玛每年从中国直接采购价值约90亿美元的商品，沃尔玛中国销售的产品中本地产品超过95%。沃尔玛全球"可持续价值网络"中以国别设立的单项网络只有"中国"一项，可见中国地位之重要。

2008年10月的北京峰会，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的愿景和战略目标。沃尔玛将在中国搭建"负责任的采购"体系，具体包括三个方面：

第一，建立世界领先的高价值可持续供应链。为此，沃尔玛将确保在中国100%的供应商取得显著节能成果，达到或超过政府的环保要求及道德规范;沃尔玛将优先考虑，在某些情况下以更高价钱采购高品质、符合可持续目标的商品;将减少中国物流车队的二氧化碳排放，将配送中心集中化，以缩短送货距离降低燃料消耗。沃尔玛还将建立统一的社会和环境标准框架，由独立的第三方审查系统对所有企业进行监督，从而降低供应商的财务负担，并确保执行力度。

第二，销售环保型商品。沃尔玛所有中国商店积极推动更多环保型产品的生产和销售。承诺帮助顾客提高意识，使其认识到从各项环保活动举措中受益，包括使用节能产品、以旧换新活动，以及在整个供应链上减少产品包装。启动"定点农场项目"计划，与农民合作，确保采用最佳的操作方法，为顾客提供更多环保安全的产品。预计到2011年，该计划将惠及100万的中国农民。

第三，成为中国最好的环保零售商。除了积极减少供应链对环境的影响，销售环保、高品质的产品外，沃尔玛在中国的所有门店，包括沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店及山姆会员店，都设定了节水、节电目标。到2010年，将新的节能示范店能效提高40%;将现有商店能效提高30%;将现有和新开商店的水资源利用率提高50%;减少80%的塑料袋消费量。

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(1)普通的仓单质押融资模式策划

南方某实业发展有限公司(以下简称“A公司”)是一家从事国内商业批发、零售业务的贸易公司，成立于1999年12月份，注册资本1000万元，为国内某大型牛奶生产企业(上市公司，以下简称“B公司”)在深圳地区提供销售总代理。B公司资产规模40多亿元，年销售额60多亿元，是国内经营良好的绩优蓝筹股上市公司。

A公司成立之初，资产规模和资本金规模都不大，完全依托自有资金无法满足与B公司的合作需要，同时他们又没有其他可用作贷款抵押的资产，外部融资非常困难，资金问题成为公司发展的瓶颈。

于是，A公司向国内某股份制商业银行提出以牛奶作为质押物申请融资的业务需求，并与该银行一起策划具体的金融产品：一方面详细向银行介绍公司的业务模式与经营情况、资金实际需求、上游供货商B公司，银行在对A、B公司进行广泛资信调查和对双方的业务开展情况进行调查、研究分析的基础上，大胆设想，开创性地推出了以牛奶作为质押物的仓单质押业务，给予A公司综合授信额度敞口3000万元人民币，采用先票后货形式，以购买的牛奶做质押，由生产商B公司承担回购责任。

依托该融资模式，A公司迅速实现了销售扩张，很快销售额比原来增加了近两倍。

(2)结合第三方担保的'订单融资模式

有时候由于企业规模实在太小，银行对企业所从事的业务不太了解的情况下，银行出于风险规避的考虑，往往也会选择不予融资的决策。在此情况下，如果企业可以引入熟悉其所从事领域的第三方担保公司来参与，也可能实现相对较低成本的融资。

某机械厂成立于2010年，注册资金150万元，专业制造产品，生产工艺先进，产品销路较好。但当经济环境逐渐恶化时，由于经济大环境及上下游企业的影响，企业的资金周转受到了一定的影响，同时由于2011年上半年企业订单不断增加，多重因素促使企业出现了流动资金不足的困难，无法及时补充原材料，正常的生产经营受到了影响。

面对困难，企业却没有值钱的抵押品来做抵押贷款，经过多方找银行探讨、协调，后来终于与某商业银行及某担保公司达成合作，以公司手里的订单+担保公司的第三方担保，不再另行提供其他抵押物，就顺利地从银行获得了贷款。

在该案例中，由于担保公司对于贷款企业所处行业非常熟悉，对行业风险及企业风险非常了解，帮助银行解决其因为不了解行业而出现风险评估与风险管理难题，这样在对企业的风险评估及信用评级中就不用留出太大的余量，企业贷款的担保费率也因此得以下降，实现了多方共赢。

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一、前言

各位领导、同事们：

大家好！我是供应链管理部门的一名员工，很荣幸能在这里向大家汇报我在过去一年中的工作，以及对于未来的展望和计划。我想利用此次机会，详细地向大家展示我们部门在转正期间所做出的成绩和进步，并分享行业发展趋势以及未来计划。

二、工作回顾

作为供应链管理部门的一名员工，在过去一年中，我在以下几个方面做出了重要的贡献：

1. 优化供应商选择和管理过程

我对供应商的选择和管理过程进行了全面梳理和优化。在选定合格的供应商后，我意识到供应商风险管理是提高供应链效率的重要环节。我建立了一个有效的风险管理系统，包括维护个人数据、评估供应商财务实力、检查环境、社会和法律风险等方面。我们的合作伙伴与我们一起工作，协同解决问题，将合作推向更高的水平。

2. 达成供应链物流效率最大化

在物流方面，我与内部团队一起进行了深入的讨论和分析，以探讨如何提高物流效率。在此基础上，我积极寻找合作伙伴进行定制化，以使我们的产品顺畅且高效地运输到客户和分销商手中。我们的运输合作伙伴是一支强大的团队，他们为我们的供应链运营成功发挥了一个积极的支持。

3. 建立仓库管理体系

我对公司的现有仓库管理体系进行了彻底的审查，意识到我们需要一个更高效，更安全的仓库管理体系来提高公司的早期可用性。我引入了先进的仓库管理技术和标准，包括货物分配、扫描、入库和出库等流程，大大提高了仓库内的效率和安全性。我们的仓库现在具有了更高的可用性和生产率，并可以更好地满足客户的需求。

三、未来规划

根据行业趋势和市场需求，我们将采取以下措施来进一步提高供应链效率：

1. 推动供应商性能提升

我们将在合作伙伴方面增加监督力度，并在规范合作方面做出调整。此外，我们还将增加与供应商的合作和沟通，并建立一个更加透明和公平的供应商管理平台。

2. 优化物流网络

我们将寻找更现代化，更智能化的物流解决方案，以确保更好的产品流通和服务质量。同时，我们也要进一步增强团队的沟通、协调和合作能力，以优化物流网络。

3. 加强员工培训

我们将在进一步提高员工工作质量的同时，加强员工的培训和学习机会，以提高员工水平和团队协作能力。我们相信，在我们的合作下，供应链管理部门将继续为公司的增长和成功发挥重要的作用。

四、总结

在转正期间，我意识到提高效率和团结合作对于建立一个成功的供应链系统非常重要。在这个过程中，我们已经取得了一些显著的成就。虽然面临的挑战很多，我们充满信心地更进一步，不断优化供应链流程，挖掘创新能力，努力建立更可靠的供应链体系，以确保我们的持续成功。最后，再次感谢您对我们供应链管理部门一直以来的支持和关注。

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近年来，在互联网金融的发展和推动下，供应链融资也如火如荼地开展，下面yjbys小编为大家准备了供应链融资风险管理的文章，欢迎阅读。

(一)基于核心企业的供应链融资风险管理

在供应链融资中核心企业发挥着重要作用，主要体现在信用提供，核心企业利用自身的信誉为上下游企业提供信用担保，使得商业银行能够为融资企业提供资金。由于核心企业承担上下游融资企业的违约风险，所以核心企业会加强对融资企业资金使用的控制和风险监督，从而提高整个供应链的风险管理水平。同时核心企业利用其在供应链的主要的主导作用，通过改善供应链企业之间的信息交流和资源利用状况，有助于加强对供应链的控制，提高供应链的运作效率。核心企业虽然在供应链融资中起到不可或缺的作用，然而也承担了一定的风险，核心企业的风险主要来自两个方面，一个是信用风险，当融资企业无法偿还贷款，核心企业由于替其承担违约风险因此也会受到牵连;另一个是操作风险，是由于供应链融资内部流程不完善和人员操作失误的人为造成的风险。