日本丰田培训心得(精选20篇)
时间:2020-03-27 作者:工作计划之家日本丰田培训心得(精选20篇)。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
作为全球最受欢迎的汽车制造商之一，丰田一直以来都是行业内的领导者。其卓越的生产和管理模式被广泛认为是汽车制造商的典范。本文将探讨《丰田模式》一书对我的启示和影响。《丰田模式》这本书从丰田的历史和文化背景开始介绍丰田模式的诞生和发展。作者以生动的故事、具体的案例和详尽的数据，将丰田模式解析的淋漓尽致。在整本书中，我受到了两个方面的影响。
第一个方面是丰田管理的精髓。丰田管理的核心思想是精益生产，即通过最小化浪费、提高生产效率、保证质量和客户满意度，来提高企业的运营效率。作者通过讲述丰田的小组概念、精益生产系统、人员发展等多个方面，向读者展示了一个成熟的企业管理体系。这些管理理念和方法不仅适用于制造业，更适用于各种场景。
例如，在本次新冠疫情中，企业需要快速调整生产策略、优化运营流程，以应对疫情的挑战。我们可以借鉴丰田模式精益的管理哲学，思考如何更好的应对各种风险挑战。我认为，作为创业者或管理者，学习和运用丰田模式的方法和理念，对于企业成功运营来说至关重要。
第二个方面是员工发展。丰田在小组化生产和深度涉及员工而不能被机器所取代的领域中取得成功，证明了员工创造力和主动性的重要性。这与我以前对员工的认识很不相同。以前，我认为公司的利润就是员工们的上限。但是，通过深入了解丰田模式，我体会到员工是公司发展的重要推动力。
丰田模式强调“人脑比机器更重要”。丰田相信员工是公司发展的关键推动力，争取让尽可能多的员工参与产品创新和开发，让员工们在工作中发挥出自己的主观能动性和专业技能。这种思路使公司成为一个开放、热情的工作环境，在这个环境中，员工可以自由地展示他们的能力和技术。
在工作中，我也是一名管理者。在我过去的职业生涯中，我遇到过很多像我以前那样将员工视为机器的管理者。但现在，我知道了员工是公司最宝贵的资源，可以给公司带来无限的财富和价值。所以，我要学习丰田模式这样的企业文化，关心和支持员工的成长，鼓励员工充分发挥创造力，为公司创造价值。
总之，这本《丰田模式》是一本非常好的书，其中的思想和理念即使在不同的行业领域也同样适用。相信对于各个领域的人员，这本书都能带来很大的启示。这本书不仅仅是企业管理方面的知识，它也关注了员工的成长和企业的各个社会影响力。我会将这些思想深刻地铭记于心，并在未来的工作中应用它们。
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日本丰田汽车的一位发言人当地时间周五(3月11日)表示，从4月份开始的三个月内，其国内产量将比之前的'计划减少最多20%，以缓解芯片和其他零部件短缺给供应商带来的压力。
丰田发言人表示，减产是为了减轻供应商的负担。由于供应链紧张，导致芯片和其他材料严重短缺，供应商被迫顺应丰田一再改变的生产计划。
发言人说，与之前的计划相比，丰田计划在4月份将国内产量缩减约20%，5月份缩减约10%，6月份缩减约5%。
丰田汽车希望通过提前三个月重新审查生产计划风险，确保供应商将能够稳定地准备设备和人员，并优先确保安全和质量。
丰田汽车社长丰田章男在周三与工会成员的会议上说，除非有一个“健全的”生产计划，否则供应商将“精疲力尽”。“我们希望与供应商和经销商共同努力，克服当前的危机局面。”
丰田表示，4月至6月将是一个“刻意冷却”时期，安全和质量成为最高优先事项。
公司发言人说，这一努力反映了丰田打算尽早与供应商分享信息，以便他们能够制定自己的生产计划。
丰田预计，只要能确保芯片的稳定供应，在2022财年可生产创纪录的1100万辆汽车。
在疫情的负面影响下，丰田表现出了相对的韧性，并一直在努力提高产量，以满足全球对新车的需求。该公司上月表示，计划在3月份生产95万辆轿车和卡车，高于去年同期的843,393辆。
本月初，由于一家供应商的计算机系统遭遇病毒攻击，丰田短暂关闭在日本的所有14家工厂，这次停产也使丰田汽车生产遭到打击。
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丰田汽车3月开局不利，3月1日将停止日本所有工厂运转。
据华尔街日报中文网报道，丰田汽车2月28日表示，由于一家供应商的计算机系统出现问题，丰田汽车将于3月1日关闭在日本的所有14家工厂。
报道称，丰田汽车的一位发言人说，目前还不清楚这些工厂将关闭多长时间，因为公司仍在评估这个问题。丰田公司没有点名该供应商的名称，也没有说明计算机问题的类型。
报道指出，这次停产使丰田汽车的生产困境雪上加霜，其生产已经受到全球半导体短缺的冲击。日本工厂约占丰田汽车年产量的三分之一。
说实在谁也没想到世界最有名的汽车巨头，日本丰田汽车会出现这么奇怪的现象，因为遭受了网络攻击就导致了整个生产的关停，这无疑是一件非常巨大的事件，我们到底该怎么看待这件事？
首先，对于丰田汽车来说，丰田汽车这些年经过了高速的发展，实际上已经成为了全面流水线生产的汽车巨头，所以在这样的大背景之下，丰田汽车无疑拥有着更强的生产能力，但是同样这个生产能力也有它非常脆弱的地方，我们看到受到了网络的攻击，丰田汽车就迫不得已把自己的生产线关停，其实代表的是丰田汽车的整体生产能力的容错性，特别是这种面对突发事件的处置能力是非常弱的，所以在这样的大背景之下，才会因为一个网络攻击就导致了整个生产线的关停。
据不完全统计，3月1日丰田关闭所有日本国内工厂后，将影响约1万辆汽车的生产，约占丰田在日本国内月产量的5%。此大的损失对于丰田汽车这样的汽车巨头来说虽然算不上伤筋动骨，但也可谓是损失相当巨大了，让人也不得不感叹丰田汽车这次的问题。
其次，对于当前的丰田汽车来说可以说是雪上加霜，去年丰田汽车受到供应链的影响，其实已经遭到了非常巨大的冲击，本来丰田汽车的本生产还是不错的，但是受到整个供应链，特别是芯片产业短缺的影响，丰田汽车其实面临着巨大的生产压力，这种生产压力将会直接导致丰田汽车在市场发展的过程中面临着巨大的不确定性，与此同时受到疫情的影响，本身生产线的生产能力也无法得到有效的恢复，这进一步对于丰田汽车造成了巨大的影响。
如今金丰田汽车面对的问题可以说是第3次巨大冲击，这对于丰田汽车来说，连续三番的这种重大的生产影响，无疑让人看到了丰田汽车所产生的巨大的问题，这就是丰田汽车本身对于市场的纠错能力相对比较落后，这也是当前连续多次生产问题所累积的结果。
第三，对于当前的丰田汽车来说，实际上他给全世界所有汽车产业以一个明确的启示，这就是当前对于世界各国来说，新世界已经不仅仅是比拼各个企业的生产能力有多强了，而是要比拼各个企业在面对突发事件的应急反应能力，只有拥有足够容错纠错能力的企业，才有可能在市场的竞争中获得不错的市场生态位，而丰田汽车无疑在这方面还有相当长的路要走，虽然丰田汽车被世界誉为汽车之王，但是从疫情之后的一系列表现来看，丰田汽车这些年的发展依然存在非常多的问题。
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在周三晚日本福岛县海域发生7.3级地震后，丰田和日产暂停了他们在日本北部工厂的运营，
丰田发言人Shiori Hashimoto在一份电子邮件声明中说，周四上午，位于岩手县和宫城县的丰田工厂仍处于停工状态，公司正在决定当天晚些时候是否恢复生产。丰田广受欢迎的雅力士（Yaris）紧凑型汽车是这些工厂生产的车型之一。
日产在福岛磐城市的工厂也暂停了生产。不过，日产发言人Azusa Momose说，作为员工接种疫苗安排的一部分，该工厂原本已计划在周四和周五关闭。
丰田表示，虽然工厂有一些损坏，但还没有任何员工受伤的报告。日产则表示，所有员工都已安全撤离，磐城工厂没有出现影响生产的损坏或人员受伤的报告。
丰田的供应商日本电装公司（Denso）周四表示，该公司福岛工厂的一些设备受损，目前正在评估生产可能受到的影响。丰田公司发言人表示，位于宫城县的发动机工厂也暂停了生产，但经过安全检查后，将于周四晚些时候恢复生产。
此前，丰田汽车于3月15日宣布，因芯片短缺，丰田日本工厂将在3月扩大减产，旗下子公司“丰田车体”的富士松工厂第2产线将在3月22-25日以及3月28-31日期间停工8天。富士松工厂主要生产「Noah」、「Voxy」车款。
据日媒指出，丰田上述产线停工8天、预估将减产约1.4万台。而丰田表示，随着近来陆续发生预料之外的减产，因此原先规划的3月份全球产量目标（约95万台）恐难于实现。
值得注意的是，在3月初，丰田就曾对外表示，多款车型因缺芯再度陷入缺货，高达4 成车型交车时间要等5 个月以上、部分车型更要等4 年，且豪华车品牌Lexus 新型“NX”已停止接单。
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丰田 汽车
一汽丰田是丰田与第一汽车集团的合资公司，出资比率为一汽集团50%，丰田汽车45%，丰田通商株式会社5%。
制造，销售的车型为
国产车型
CROWN 皇冠
REIZ 锐志
COROLLA 卡罗拉
COROLLA EX 花冠
VIOS 威驰
PRIUS 普锐斯
RAV4
LAND CRUISER 200 兰德酷路泽
PRADO 普拉多4.0L
COASTER 柯斯达
进口车型
PRADO 普拉多2.7L
PREVIA 普瑞维亚
HIACE
广汽丰田是丰田与广州汽车集团的合资公司，出资比率为广汽集团50%，丰田汽车30.5%，丰田汽车(中国)投资有限公司19.5%。
制造，销售的车型为
CAMRY 凯美瑞
CAMRY HYBRID 凯美瑞混合动力
HIGHLANDER 汉兰达
YARIS 雅力士
E`Z 逸致
ZELAS 杰路驰
FJ CRUISER FJ酷路泽
ALPHARD 埃尔法
另外，还有些贸易公司直接从美国引进丰田红杉和丰田坦途等车型。雷克萨斯也是丰田旗下一款高端品牌。按公司出资比率看，大发和日野这两个品牌也是丰田旗下的。
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通过阅读《丰田工作法》第一章丰田最重要的工作哲学后，我感受颇深。丰田坚持用更加长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深层次的问题，从而为顾客提供更加优质的产品。作为丰田的员工，除了要熟悉专业领域之外，还要拥有更加广泛的技能，因为越是优质的产品，越是需要生产者具备更加全面的业务知识。
丰田公司将发现问题、解决问题作为员工的基本技能进行培训，他们认为不断地重复这样的过程，就是不断培养人才和推动公司发展的过程。在丰田还有一句错不在人，在于制度的名言，当员工出现工作失误时，不应该只对其个人进行批评，而应该站在更高的角度，去考虑制度是否存在问题。
每个员工在生产过程中，既是生产者，也是检查者，以责任感保证品质，只将合格品发往下一道工序。这段话写得很好。如果每一个员工都能以身作则，把自己融入到整个生产工序中，严格把关，把自己每一个细小的工作做到最好，这样不仅能够生产出让顾客满意的产品，也能提高公司的生产质量和品牌形象。
作为电厂员工的我们也一样，对设备的每一次操作都应认真负责，操作之前先对整个系统进行充分了解，操作过程中也要做好相应的应急措施；对每一次巡检要做到细心到位，一旦发现异常及时汇报处理，避免事态扩大，或造成重大事故；对最基础的运行工况，要随时了解并调整至最佳状态。要想做好这些工作，这就要求我们每个员工都要坚守岗位、各司其职和精心配合，尤其在思想认识上要改变。我们将自己融为企业的一份子，站在更高的立场上看问题，这样我们才能干好本职工作，为企业发展做出更大贡献。
企业要想长远发展，必须有一个良好的企业文化，让每一个员工都有归属感和共同的价值取向。同时，我们要不断完善企业的管理制度，当设备出现故障和企业效益不好时，不能把责任完全推卸到员工身上，我认为管理的缺陷才是根本问题。所以我们对待管理，绝不能搞形式主义，要对标先进，查漏补缺，不断完善各项制度，确保企业持续向好发展。
所以，我认为企业文化是一个企业的灵魂，是企业不断创新发展的助推器。
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近期部门组织了学习《丰田失败学》一书，在读完《丰田失败学》之后，学到了很多，感悟也很多，下面我就谈谈我的读后感言吧！
1、丰田失败学中，第一章第三节的标题是：首先问发生什么事了？对我印象挺深刻的，在丰田总能听到去查明真正的原因这句话。他们之所以问为什么，其实是在确认事实、把握状态的基础上查明真正的原因。有的时候为了查明真因他们会通过一些方法反复去问，直到找到真正的原因。发生问题后，我们是去询问，并不是去质问，同时要注意我们的语调，避免气氛变得紧张。
2、第四章第二节的标题是：不告诉下属答案。在很多公司领导安排下属工作的时候，经常会把答案直接告诉下属，你就这样做就好了。这样做虽然不会出现什么问题，但是下属失去了用大脑去思考的能力。而在丰田却相反，若果某岗位出现问题，领导会让下属就在这岗位不要动，让下属动用自己的思维去思考问题和解决对策。
3、最后永不言弃方能创造奇迹。在认为自己做不到而放弃的瞬间其实你就已经失败了，做不到是因为没有做到极限。
读完《丰田失败学》不仅对我的工作有很大帮助，同时对我今后的生活和为人处事也有很多指导作用，失败不可怕，可怕的是同样的失败反反复复发生。常言道，失败是成功之母，是建立在正确的对待失败和采取相应的对策以及今后的改善之上的。只是放任失败不管，终究会变成最大的隐患。作为新沪人，须得贯彻落实丰田失败学的精神，努力地不让同样的失败再次出现，对现行的生产安全和品质提高一个新的台阶。
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日本米其林轮胎有限公司生产总监KenjiHara说:“丰田模式的本质，简而言之，就是一种使你公司的员工尊重人，尊重其发展、动机、不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。”
实施精益管理的第一步是洗脑并用清醒的头脑客观地分析现状并设定目标。不管什么事，要做好它必须有三个条件：软件、硬件和湿件。软件就是方法、程序，硬件就是有形的物质条件，湿件就是人的大脑，是聪明和智慧、愚腐和惰性的源泉。
要想实施精益管理，湿件是关键，是首要。它能决定实施精益管理的决心、信心和方法，也是能不能正确分析现状和预测未来的决定因素。通过学习和思考丰田理念，我们能够体会到，其实丰田人不是多么聪明，也不是什么天才。它的理念在诸多的管理著述中都能悟得出、想得到，在我国丰富的古代典籍中都有阐述。可以看看我们的《孙子兵法》、《老子》、《三国演义》等等著作，可以说，我们的先贤在著书立说时日本人还不知道什么叫管理。我们的古诗中就有“谁知盘中餐，粒粒皆辛苦”的句子，这就是“消除浪费”;古代先贤“令下与上同道”的教诲，就是“上下一致、理念先行”的名言;“苟日新，日日新”就是“不断创新、持续改进”!没有日本人从我们中华文化中学习历史，就没有日本的现在。在这个过程中起决定作用的就是日本人的湿件，他们有一种学习精神，有一种不服输的意念，有一种坚决执行的忠诚!丰田的“U”形线、“一个流”,不也是学习美国汽车生产过程后进行改进的结果吗?这就是湿件的作用。所以我们学习丰田经验应该首先研究一下丰田人是怎么学习的，首先解决我们的湿件问题。这个问题不决定，不管学习什么经验也不会有明确的目标、可行的计划，也不会有踏实的行动和明显的效果。因为湿件的定位决定行为的定位。
制度化、标准化既是实施精益管理的方法又是精益管理的成果之一。制度体系能力是精益管理成效的保证。组织是一个有共同目标的一群人。所以让这个组织的所有成员本着同一目标努力，对于管理者来说是一个最大的问题。最难的往往是最简单的。笔者认为，制度化标准化是最好的办法。当然这种观念是就组织而言的。所谓没有规矩不成方圆。如果不能规范个人行为，这个组织就会是一种人治的环境，一但不利于组织的行为被认可，那么因此而形成的潜规则就开始产生作用并对组织目标的实现形成反作用力。相反，如果一种适宜的能调动所有人的积极性创造性制度体系建立起来并正常运行，那么它的积极作用也会是巨大的。制度就是治理的尺度，是判定是非好坏的不可缺少的依据。企业文化和理念正是通过制度体系来体现。标准化就是行为的标准化，“执行标准”本身就是制度。丰田公司认为：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作以及规律的产出，这是“一个流”与拉式制度的基础。到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把“现今的最佳实务”标准化，让员工对于标准提出“有创意的”改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。也就是说：制度规范行为，行为保证目标。这是做一切事的基本方法，应该成为不争的共识。
从某种程度上说，实施精益管理的过程就是不断地做、不断总结和提高的'过程。做的结果和过程也就是制度和标准制定、执行、完善的过程。在这个过程中体现着大量的求实的思考、总结和策划。这个结果既有现实意义又有长远意义,不仅记录了现实的工作过程，还是企业知识积累和管理的重要方法。这些是企业培训最实用最有效的教材,对录用员工、考核员工、培养员工和减少因员工流动造成的损失有重要的意义，也是不断改进管理水平的最基础的工作之一。
制度体系能力是实施管理改进管理的重要保证，推行丰田经验也是必不可少的。没有有效的制度体系就不会有明确的考核依据和方法。人的一切行为就会失去客观评价，就会出现做与不做一个样、做多做少一个样、做好做坏一个样。最终会形成一种挫伤职工积极性和创造性的潜规则。这将是十分有害的。因为组织是问题的综合体，工作就是发现问题解决问题。没有制度体系就不会有浮现问题的机制，很多问题就很难发现，甚至会出现“做眼罩活”的现象。久而久之，当问题掩饰不住时就形成了系统性的大问题，这直接关系一个企业的生存和发展。
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《丰田失败学》读后感心得体会800字：
通过这段时间对丰田失败学的学习，让我了解到，丰田能成为一个成功的企业，绝非偶然，丰田人从上到下，他们处理问题的方法，他们对待问题的态度，决定着他们的高度。
文章字数不多，但是里面却有很多值得我们学习的东西，当然不是让我们学做丰田人，而是学习丰田人对待问题的态度，他们对待问题的处理方法，并根据我们的实际情况加以改进和改良，有句话说的好，“取其精华，去其糟粕”。
文中提到，当问题发生时，我们首先要了解发生了什么，了解为什么会发生这种的事情，如何解决，而不是首先想到的是追究责任，因为当你去调查的时候人们往往会推卸，找很多的借口，这样就把大量的时间花费在这些上面，相较于此，我们更应该把目光放在问题的本身，通过5个为什么、逆向思维、以及将整个过程无限放大，这一系列技巧找出问题的关键点，进行改善，并制定出相应的标准，防止问题的再发生，而对于丰田来说，标准就是：“只要按照标准，就能顺利完成，无论由谁来做，只要按照标准都能得到相同的结果”。
所以丰田有很多的标准书，就目前车间来说，所缺失的正是标准，很多东西都是通过师傅教导来学习，这样很容易丢失一些东西，或者将坏的一面流传下去，下一步就是要将没有的标准完善起来，有些老的、不适用的及时更换新的，目前也正是在做，虽然很多，很难，但是要永不言弃，要坚持。
不管在工作当中，还是在生活当中，我们总是面临着很多的挑战，如果仅仅只是因为难，就放弃了，那你就失败了，我们唯有坚持，方能创造奇迹。
唐太宗曾经说过“以人为鉴，可以知得失”就是将别人失败与成功的经验，当成自己的教训。丰田当中就有这样一句话，将他人的失败当做自己的失败，同样一个问题，可能也会在其他地方出现，共享问题与对策，可以防患于未然，现在车间里欠缺的就是信息共享，往往车间出现问题了，只有那么一小部分人知道，别人不清楚，所以接下来要将这些问题整理成文字或者图片的方式让大家资源共享，可以防止同样的问题再发生，就算同样的问题再发生也可以快速处理。
总的来说，失败其实并不可怕，我们要以正确的心态面对失败，敢勇于挑战失败，这样就不存在失败。《天下事有难易乎？为之，则难者亦易亦，不为，则难者亦难矣》。
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3、 丰田皇冠汽车的低价
1、来店礼：来店即送时尚礼品
2订车礼：任何车型均可送强制保险
3、幸运礼：当场**，有机会抢中笔记本电脑和秀丽旅行箱等超级大奖
4、结婚礼：符合条件可获赠4800元德国所罗门越野山地车
5、**礼：**当日送上两辆**车
四、皇冠汽车召回事件
天津一汽丰田汽车****、丰田汽车（中国）投资****按照《缺陷汽车产品召回管理规定》的要求，向国家质检总局递交了召回报告，决定自2008年12月26日开始，对2005年2月21日至2006年10月25日期间生产的62517辆皇冠（crwon）车辆。
五、09皇冠特别版上市发表会及“好友介绍卡”活动
在2011年3月7日南菱丰田在展厅举办了09皇冠特别版上市发表会暨皇冠jd-power知识讲座，共有20多组皇冠车主及潜在客户参加了本次活动！“品质演绎荣耀，感受皇冠风采”作为丰田的豪华旗舰车——crown皇冠，追求丰沛跃动与舒适驾驭的合而为一。
3月7号—4月7号期间，各位老皇冠车主持“好友介绍卡”介绍自己的亲朋好友到店购买皇冠即可获得一份精美礼品“周大福纯银皇冠胸徽”；同时您的好友也将获得“欧姆龙健康礼盒”一份。同时，丰田皇冠以最高规格的先进技术，完美的造车理念以及对每一项细节的高水准要求，获得了08年jd-power新车质量调研豪华车排名第一的至高荣耀！
六、大型户外安全巡展活动
（2008-4-2）日前，以“汽车安全及安全汽车”为主题的大型户外安全巡展活动在北京世贸天阶拉开帷幕。本次公益游的主要目的是向消费者宣传先进的汽车安全理念和安全知识，提高消费者的安全意识。为此，曾经获得国内首款五星级安全评价的高级轿车——一汽丰田crown皇冠在本次活动中倾力诠释领先的安全理念。
7、 丰田皇冠4月份推出**老款车型，降价1.2万元
丰田皇冠将于2008年4月初推出一款奥运车型，预计售价34.8万元。奥运版车型是基与皇冠真皮特别版的汽车导航（和皇冠3
0车型有相同的导航）、车载蓝牙、倒车影像等配置。在京4s店已开始接受预定，定金为1万元（若消费者退订，店方将会返还订金），首批订车的消费者将在4月底或5月初提到现车。
另外该销售人员还透露，由于增配的皇冠奥运版车型即将上市，所以现在市场上销售的皇冠真皮特别版车型可能会停止生产，目前各一汽丰田4s店对这款车给出了1万元的现金优惠，而皇冠3.0全系车型的优惠幅度可以达到1.2万元，但是车型并不齐全，订车周期为一个月左右。
8、 新一代皇冠亮相第十三届上海国际车展
在第十三届上海国际车展上，丰田汽车公司（以下简称丰田）以强大阵容亮相w4展馆。丰田此次共有8款新车首次亮相上海国际车展，组成了丰田在中国车展参展史上最强的新车阵容，覆盖toyota丰田品牌旗下的4款车型，其中包括全新一代crown皇冠、混合动力版camry凯美瑞、定位都市型suv的国产rav4和国产highlander汉兰达。
九、高级轿车“皇冠” 的整体改造
百年一遇的全球金融危机正在考验各国抵御风险的能力。作为日本的旗舰企业，丰田也面临着原材料增加、生产成本增加、市场销售趋紧的局面。自2002年丰田开始公布季度业绩以来，这是丰田首次进行利润削减。
为此，丰田汽车从2008年春季开始，大力推行一项名为“紧急成本削减活动”，从设计环节开始着手，通过提高零部件的小型化、轻型化，以及原材料的利用率，以此来进一步降低生产成本，提高产品的市场竞争力。vi从生物和生态特性中汲取智慧的思想已经融入丰田汽车产品中。经过整体改造的高级轿车“皇冠”便是一例。
按照以往“皇冠”级车型的标准，控制车身的ecu（发动机控制组件）要达到60个，而现在只有过去的四分之一。之所以能够实现大幅度的削减，智慧来自于将ecu的功能集中整合于“4群”的新创意。
10、 皇冠卡——招商银行一汽丰田联名信用卡
2009年4月23日，jcb国际信用卡公司（以下简称jcbi）与中国大型商业银行招商银行携手丰田汽车销售商一汽丰田汽车销售****（以下简称一汽丰田）推出【招商银行一汽丰田联名信用卡】，旨在为中国“有车一族”和“购车一族”提供更加丰富的信用卡产品，满足其多样化的消费需求。此卡的目标客户是一汽丰田各车型的车主，以及对该品牌具有较高认知度的潜在车主。针对他们注重品质与服务、喜爱汽车、懂得享受生活的特质，在卡面设计上，精心准备了包括“一汽丰田品牌卡”、和一汽丰田旗下具有代表性的车型为卡面的“crown 皇冠卡”、“land cruiser 200兰德酷路泽卡”、“prius普锐斯卡”在内的共4种卡面，以广泛适应不同目标族群的偏好。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
今日（3月1日），丰田全日本14座工厂共计28条生产线将停止运作。原因是一家名为“小岛冲压工业株式会社”的零部件供应商，内部系统发生故障。
奉行零库存的生产方式，再加上芯片等半导体零部件供应不足，丰田汽车近年来时有停产，但破天荒停止全日本工厂的生产任务，证明此次事故极其严重。
据日本NHK报道，小岛冲压工业在26日检查内部系统时发现问题，随即在27日停止了相关服务器的运作并向丰田报告。由于服务器的关闭，导致与之连接的丰田订货系统也无法运行，对零部件供应带来了影响，最终丰田作出了全面停产的公告。
小岛冲压工业表示，初步判断不仅仅是单纯的网络通信故障，但具体原因究竟是网络攻击还是病毒邮件，目前还没有查明，暂时也还无法确定什么时候能够恢复系统运作。
同时，丰田汽车集团旗下的日野汽车也将在今日停止两座工厂的生产，大发汽车也停止了京都工厂的生产。此次事件的影响和牵连之重大，就连日本首相岸田文雄也紧密关注此次事件。
据悉，成立于1950年的小岛工业公司，是丰田的优秀一级供应商之一，在丰田内饰件和动力相关零部件供应的占有率为90%左右，同时也生产整车电池包等零部件。
受本次事件影响，今日的停产将让丰田损失超过1.3万辆的'产量。目前还不知道本次停产会延续多久，也无法确定是否会对全球生产带来影响，如果生产系统无法恢复，丰田将不得不采用原始的方式保证生产运行。
据朝日新闻报道，本田于2020年因公司内部系统感染病毒的影响，9家工厂停止生产。去年12月，丰田最大的零部件制造商——电装，遭受黑客网络攻击，导致员工的个人信息泄露。
其实早在2月23日，日本经济产业省就发布了通告，要求日本国内企业警惕网络攻击。如果本次停产事件被证实是网络攻击导致，可以预见这将不会是单次事件。
本次停产事件将给正在恢复生产的丰田带来严重的影响，甚至可能会给丰田的生产系统带来一次严重的打击。希望丰田能早日恢复生产，并查明问题的真正原因。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
笔试是一个小时，包括一套试卷和一份简历，需要当场写一份简历，而且还有开放性问题，好像是说写自己比较成功或是完成的比较出色的一两件是吧。我因为把时间基本上都放到答题上去了，没有仔细看简历的要求，开始还以为只是留下些基本的信息和联系方式，导致留下的时间不够，简历上基本没写什么东西，估计这也是笔试没有通过的原因吧。看起来这份简历的撰写还是很重要的，带份简历去该是个不错的主意。
试卷部分有多少页已经不记得了，不算太多，但也要抓紧时间，一些题目不要过多的去考虑，
我自己是没有把握好时间的，要不估计也通过了。自我安慰一下，呵呵。
题目分三部分，首先是一个职业倾向测试，都是情景判断题，100个的'样子吧。然后是数字推理题，逻辑题，基本文法句法的题，看上去很简单，要深究就会觉得模棱两可了，所以还是不要去深究。第三部分是英语，一篇阅读理解，再加十个单词语法之类的选择题。对单词一向比较木讷，所以也没有多想，凭感觉选了。
总结出一个规律，这种笔试，做的多做完了的，通过基本上没有问题。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
管理学名著导读
课程**
题目: 读《丰田生产方式》有感
院系名称：管理学院
专业班级：物流管理1404
学生姓名：郑中昌
学号：201417060414
2016年6月28日
摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。
本文分析了读完这本书后的一些体会
一、什么是丰田模式?
丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。
实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。
关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。
关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这一理念最早是由丰田****公司创始人丰田喜一郎提出的，后来由小野耐一等人发展起来的。
“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。
“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。
“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。
综上所述，丰田的生产模式可以分为四个层次；第一个是理念部分；第二个是原则部分；第三是技术部分；第四是文化部分。它们之间的关系如下：
二、《丰田生产方式》成功借鉴
要了解这一点，首先要了解丰田车型的开发过程。从丰田的历史来看，丰田车型的产生和发展可以分为三个阶段。
第一个阶段是“理念的产生”。据记载，丰田的生产理念产生于上世纪50年代的日本丰田。当时，经历过战争摧残的日本，经济极为萧条，由于缺乏订单和银行资金的抽紧，丰田公司的经营陷入了困境，并产生了劳资纠纷。
公司的创始人兼总经理丰田喜一郎，为了公司的发展前途和缓解劳资双方的矛盾，承担了经营失败的责任，引咎辞职。接任总经理的丰田章男决心重组丰田。在思考未来的发展方向时，丰田英二和他的伙伴大野耐一了解到了当时日本的生产效率只是美国的八分之一，大为惊讶。
大野耐一认为，日本的生产效率只是美国的八分之一，肯定不是日本人的劳动能力只是美国人的八分之一，一定是日本人在整个生产过程中，有某些环节产生了浪费。因此，日本要想在生产效率方面赶上美国，就必须消除这些浪费。于是产生了在生产环节中“消除一切浪费”的理念。
那么，这些“浪费”隐藏在什么地方呢?通过深入分析整个生产过程之后，大野耐一发现了“七大浪费”现象。也就是我们前面所说的“七大浪费”。
第二个阶段是“方法的探索”。要消除浪费，必须有相应的方法。为了解决这个问题，小野等人决定向中国最发达的国家美国学习。
然而，在考察福特公司时，大野耐一发现大量生产方式虽然大幅度地提高了生产效率，但同时也伴随着大量库存的产生。小野很快意识到，这种库存不仅积压了大量资金，而且还掩盖了许多问题。如:
产品的质量、设备的使用以及生产管理中的许多问题。小野寺认为，这种库存是最严重的浪费。因此，福特的量产模式仍有改进空间。
在详细分析大量生产方式的优缺点之后，他们继承了大量生产方式最为显著特点—“流动性”，并决定在“流动性”的基础上探索一种不同于大量生产方式的，旨在消除各个生产环节一切浪费的、新的生产方式。 关于消除生产环节一切浪费的思想，实际上在丰田公司内部流传已久，从丰田佐吉的 “自动化”到丰田喜一郎的“准时化”都是针对消除浪费而提出的工作原则。不过，当时丰田的经营状况并没有恶化到影响生存的地步，也没有引起太多的关注。
由于它的本意与新的生产方式构思一脉相承，于是“准时化”和 “自动化”就自然成为丰田生产方式的两大支柱。后来，大野耐一等人又在“准时化”和“自动化”两大支柱的基础上，分别发明了“拉式生产”、“看板方式”、“生产均衡化”“防错技术”、“目视管理”、“标准化作业”等生产作业方法，使丰田生产方式逐渐成为一个完整的生产管理体系。经过几十年的发展，丰田生产模式已经成为一种完美的生产模式。
凭借这一独特的管理技术，丰田成功地从一家破产的小企业转型为世界制造业的典范。以下图表记载的是丰田汽车公司从1937年到2008年，历年的销售状况统计和通用公司与丰田的的主要经营指标对比。尽管两幅图表的某些数据有差别(数据**于丰田历年业绩统计资料，那个是对的无法考证)，但并不影响我们对丰田经营业绩的认识。
第三个阶段是“经验的推广”。丰田的生产模式最初只在丰田内部实施。由于汽车是一种非常复杂的机械，涉及钢铁、化工、电子等多个行业，需要各相关企业分工协作才能完成制造。
小野意识到，丰田生产模式在丰田的实施对提高企业经营绩效的帮助有限，需要向其他合作企业推广。丰田的合作企业大多与丰田****公司分离，丰田仍占有一定的份额。因此，在丰田的帮助下，合作企业实施丰田生产模式并不困难。
在第一次石油危机之前，他们完成了丰田内部和合作企业之间的推广。丰田生产模式的外部推广直到20世纪70年代才开始。 《丰田生产方式》书中提到;一九七三年发生第一次石油危机时，日本的经济下降到了无增长的状况，整个产业界陷人了恐怖的深渊，就在各家企业纷纷为经济萧条而感到苦恼的时候，丰田公司的利润虽然也下降，但却保住了大于其他公司的盈利，因此，引起了社会的关注。
石油危机后，丰田的利润逐年增长，与其他公司的差距逐渐拉大。于是丰田公司开始受到社会的关注，丰田的生产模式也逐渐被其他企业所认可和模仿。丰田在中国的推广可以追溯到20世纪70年代。
据文献记载，一九七一年中国第一汽车制造厂就引进过丰田生产方式，在大野耐一等丰田专家的帮助下，以变速箱厂为试点实施丰田生产方式。在前两三年内，变速箱厂的生产率是同行工厂的好几倍，在制品库存降低了90%，人均产值达到了30万元，是同行的数倍。但这种情况没有持续多长时间，在随后的几年内，变速箱厂的产量没有明显增加，而人员却增加了三倍，生产效率后退了一大步。
然而，丰田生产模式的魅力并没有减弱。随着改革开放的深人，许多外资或合资企业，如:天津夏利、天津津丰汽车底盘零件****、天津津丰汽车传动零件****、天津丰田发动机****等相继成立，丰田生产方式也随着这些企业的成立而逐渐在中国其他地方得到推广。
特别是2004年一汽丰田和广汽丰田的相继成立，使丰田的生产模式在中国得到了进一步的发展。但到目前为止，丰田生产方式应用得比较好的企业仍然是这些外资或合资企业，国内企业除了广汽轿车做得比较好以外，其他企业没有多少成效。
回顾丰田的发展历程，我认为丰田生产模式的成功主要得益于以下五个方面：
一是得益于他们有一个促使“精益化”变革发生的经营环境。二战后，丰田的经营环境主要表现在两个方面：一是日本经济极度萧条；二是公司经营陷入困境。
正是这两个方面，使丰田决心实施这一改革。关于这一点，从大野耐一对丰田生产方式所做的总结中可以看出，他说:“丰田当时哪怕是有一点点利润，也不会推行这种生产模式”。
由此可见，当时推行丰田生产方式确实是“形势所逼”。此外，这也反映出丰田生产模式难以实施。
启示：任何变化都需要冒险，同时付出代价。只有具备足够的“外界”压力和“内在”的动力，才能促使变革的发生。
二是对汽车制造业未来发展方向的把握。丰田英二等，在第二次参观“福特”公司的生产线时，发现“福特式”大量生产存在着巨大的浪费。但“福特”公司对于这种“浪费”是“视而不见”。
丰田英二认为之所以会这样，主要是由于“福特”公司当时所处的经营环境所决定。当时的美国的汽车销售正处于“卖方市场”，产品供不应求，“福特”的主要任务是大量生产汽车，以满足市场需求。但丰田英二认为丰田没有“福特”的条件，而且“福特式”也不代表未来市场发展的方向。
因此，丰田要有所作为，就不能走“福特”的老路，需要创立一种新的、代表未来市场发展方向的、同时也适应目前日本资源贫乏、市场狭小、产品需求多样化市场条件的生产模式。因此，诞生了丰田生产模式。 启示:
一个企业是否能成功，取决于企业家的“远见和卓识”。
三是得益于他们对“制造哲理”的深刻理解。我们现在都认识到影响生产绩效的主要原因是生产过程中的“七大浪费”。而在过去很长的一段时间内，人们(当然也包括当时的福特公司)对生产过程中存在的“浪费”是有不同认识的。
例如:“库存”，在当时并不认为是一种浪费，而是被当做“资产”来看待。小野最大的贡献就是重新定义了废物。
使丰田明确了改进的方向。
启示:一个企业是否能成功，取决对经营管理者的“洞察力”。
四是得益于他们确定了“持续改进”作为“精益化”变革的行动原则。虽然丰田生产方式是在“福特式”的基础上，经过不断的改进而来的，但是“丰田式”与“福特式”却有着很大的差别。从制造系统的表现形式来看，世界上没有一家制造企业像丰田的制造系统那样具有非常鲜明的个性，如生产线u型的布置、拉式生产方式、一个流、看板方式等。
这些都是丰田制造系统的独特之处。它们是丰田长期探索和不断改进的结果。例如，丰田为了减少“换模”时间，坚持了二十年，最终成功地把“换模”时间从原来的2-3个小时成功滴缩短到了现在的3分钟。丰田就是凭着这股“持续改进”的干劲，最终把资源和技
技术被整合到他们认为是最优的或接近最优的东西中。并依靠这种方法成功地复制了一个又一个企业。
启示:成功不会一毗而就，需要“持续不断”的改善。
五是得益于他们建立起一个能保证其“精益化”变革成功的企业文化。丰田的想法源自丰田生产模式的几位创始人。经过几十年的发展，已经成为人人都遵守的价值观，这就是丰田成功的“法宝”。
丰田非常清楚，一个企业只有少数人是不可能成功的。这需要全体员工的共同努力。为了让全体员工遵守一个共同的价值观，丰田建立了精益的企业文化，其核心的价值观就是“持续改进，尊重员工”。在文化的培育方面，丰田非常重视对“人性”的研究，并建立起一套科学的“育人”、“留人”和“用人”的机制。
在丰田，员工是被当做一项资产来看待的，每个员工都有一个成长的“空间”和实现个人“价值”的环境。为了可持续发展，丰田还培训充分理解和支持公司理念的员工成为领导者，让他们可以教给其他员工。
启示：一个企业要想成功，就必须建立一个所有员工都能遵守的正确价值观。
三、如何学习丰田模式呢？
丰田的成功是有目共睹的。虽然，由于受到“召回门”的影响，经营业绩一度有较大的滑坡，其生产模式也受到来自各方的质疑。但经过一年多的反省和整顿，从销量上看，丰田现在已经回到了世界第一的位置，说明丰田的生产模式并没有失败。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
丰田公司自从1945年建立以后，不断得到了巨大的发展，现在已经成为全球最大的汽车制造商之一。其成功的秘诀在于通过不断推进管理创新提高效率，提高生产效率，坚持超越和开创，形成了自己独特的企业文化和管理模式，取得了巨大的成功。本书《丰田管理》从更高的层面上讲述了丰田公司独特的管理模式。这个管理模式根据“精益生产体系”理论，注重连续改善、减少浪费和创造价值。这个模式被广泛应用于制造业和服务行业，被认为是现代管理的最佳实践。
这个模式被称为“丰田生产方式”，在整个生产过程中，要求做到在任何事情之前都必须完成前一阶段的任务，保证不出现缺陷、延迟或浪费。而且还要在整个生产过程中实现对产品质量的严格控制，确保能够提供高质量的产品和服务。这种管理方式的核心是以“稳定化”为主题进行改进，通过标准化和治理决策，实现高效的生产，有效地利用资源，提高生产产品的质量。
这本书详细阐述了如何实施丰田的精益生产系统，介绍了作为一个领导者如何增强产品质量，提升销售和能力，并建立可持续的创新型公司。这些内容被广泛认为对世界上任何一家企业都非常重要，因为它们能够帮助企业实现在全球市场中的竞争优势。
同时，这本书还介绍了各种丰田公司取得成功的案例，包括如何在“顾客第一”原则下开发新产品、如何通过生产线的优化和改进，最终实现生产效率的提升和物流成本的降低等等。这些案例让人们明白到，丰田公司不仅是一家汽车制造商，更是一家注重质量和客户的服务的企业，一个关注企业价值链的公司。丰田公司坚持“丰田精神”，并不断进行创新和改进，将其核心价值传达给每一个员工和客户。
《丰田管理》的主要观点是，通过改善管理流程、实现高效运作、不断加强的创新能力、关注员工和客户对企业的服务的体验，可以在全球市场中获得竞争优势。丰田公司也不断在升级和改进其管理模式，使其可以应对新的商业挑战，同时开拓新的业务领域，实现可持续的增长。
总之，丰田公司通过一系列创新的管理方法和技术，不断提高经营效率，坚持推进连续改善，确保生产高质量的产品和提供满意的服务，不断提高自身的竞争力和声誉。《丰田管理》这本书通过生动的案例和深入的分析，将丰田公司的管理经验结晶为一套完整、系统的管理理论，为许多企业提供了可供借鉴的经验，是管理学领域的一部经典之作。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
《丰田汽车案例》学习心得
1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和40年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。
70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。
丰田生产方式已被世界公认为汽车制造业最成功的管理模式，并将其思想、理念和技术体系概括为精益生产，丰田生产的本质就是美国的工业工程在日本企业管理中的应用。丰田方式最重要的是它的经营理念。丰田模式可以总结出两大支柱：持续改进和尊重员工。持续改进是丰田企业经营最基本的方法，它挑战所有事情，其精髓含义是个人贡献的实际改善，更重要的是创造持续学习的精神，接收并保持变革的环境。要创造这种环境，就必须尊重员工，此为丰田模式的第二个支柱，丰田汽车公司为员工提供就业保障，通过促使员工积极参与工作的改进
而实现团队合作。
通过对丰田生产方式和管理模式的研究，我们可以学习很多比较使用的管理工具及品质改善方法，包括准时生产、持续改进、一个流、自动化和生产均衡化等，这些生产技巧孕育了“精益制造”革命。但是，工具与技巧并不是丰田管理模式的最重要的贡献。换句话说，丰田的成功根源在于它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。
丰田管理中最重要的一项工作就是杜绝浪费，这个浪费包括八种，即生产过剩、在现场等候的时间、不必要的运输、过度处理或不正确的处理、存货过剩、不必要的移动搬运、瑕疵和未被使用的员工创造力，尤其是“未被使用的员工创造力”在丰田被作为浪费中最大的浪费。从这里我们可以看出在丰田员工的创造力是多么的重要，丰田将员工作为公司的最大财富，支持员工不断创新、开拓思维，在工作中求得发展，这是我们最值得学习的。丰田目前使用的很多管理方法和管理思路都是公司员工在实际工作中不断完善和工作改善创造的，是公司精益生产不断改进的过程。
学习《丰田汽车案例》这本书后，我们可以总结出丰田模式的四大类和十四项管理原则：
第一类：长期理念。
原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类：正确的流程方能产生优异成果。
原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩。
原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟
一样。
原则5：建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。
原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类：发展员工与事业伙伴，为组织创造价值。
原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。
原则10：培养与发展信奉公司理念的借出人才与团队。
原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。
第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力。
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。
原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。
原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。
通过上述14个原则，我们很清晰的了解整个丰田汽车的管理模式，也可以了解丰田模式的核心是什么，丰田的精神所在。可以说，这14个原则概括了整个丰田汽车的管理精髓。
第一类原则主要阐述了丰田的长期策略即着眼于长期的思维，即使短期内出现财务问题也在所不惜。在丰田公司有一个强烈的使命感，以及对顾客、员工、社会的承诺，正是丰田模式所有其他原则的基础，也是绝大多数试图效仿丰田的公司未能领略与掌握的要素。
第二类原则主要阐述了丰田管理中的“流程”问题，包括生产流程、管理流程
和工作流程等等。流程优化的关键就是杜绝浪费，如何减少浪费是丰田管理中最重要的工作。
第三类原则主要是针对丰田的员工和事业伙伴，阐述的是尊重他们、激励他们并使他们成长的工作原则。丰田的原则性是不会因为市场变化而变化，不会因为公司危机而变化。即使当丰田公司为避免陷入危机而破例地从公司提拔某人时，也从未发生突然改变公司经营方向的情形。或许，这就是避免使高级主管“负荷过重”的观念。在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。他们来自公司各部门领域—销售、产品发展、制造、设计等。
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第四类原则就是针对管理过程中存在的问题持续改进与学习，从而使问题得到解决。在管理过程中，我们会发现丰田在管理中还存在很多问题和需要改进的地方，而这些问题和改进则需要员工在工作中不断的学习、不断的创造，使流程优化、使问题解决。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，这是真正确定某个人是否接受过丰田模式训练的行为之
一。受过地道丰田模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们知道自己在说什么，因为他们所言都是来自第一手、亲自查看所获得的知识。
通过丰田公司的案例，我们可以学习到很多特色的管理知识，比如一个流的生产线规划、员工培养计划、八种浪费的控制等等。尤其是人性化的员工培养计划更是重中之重。丰田公司把员工看做是公司最重要的资源，把员工看做是公司的宝贵财富。该公司将培养员工作为一种长期的工作来做，并为员工提供长期的发展计划，调动员工的工作积极性，并为企业未来的发展储存大批的优秀人才。丰田的领导者一般都是自下而上的，他们一般具备一下几个相同的特质：
着重丰田公司的长期目标，即为社会创造价值的贡献者。
绝对不偏离丰田模式DNA中的观念与原则，并且以身作则地奉行这些原则，作为其他员工的表率。
亲自动手做细节工作以深入了解，经常到创造价值工作的实际作业现场去查看。
把问题视为训练与教导员工的机会。
在丰田公司，领导者的目标是栽培与发展员工，使他们成为能思考，并在所有层级遵循丰田模式的优秀贡献者。丰田公司的领导者真正的挑战是有远见，指导该做什么及如何做，有能力栽培与发展人员，使他们了解并卓越地做好工作。这样的努力与领导风格，比起那些只着重解决当下财务问题，对特定状况做出正确决策，或提出短期对策以使公司摆脱逆境的领导者，更能对公司产生深远的影响，更能维持公司的竞争力，更能使公司基业长青。一个能自行栽培与发展领导者的，并确定领导者的最终较色为建立学习型企业的公司，自然能为其长期成功奠定良好的基础。
上述所述是我们在自学《丰田汽车案例》后的学习所得，但是通过学习使我们充分了解丰田的管理内幕，我们可以归纳为一条即“坚持原则，尊重员工”。
销售公司
刘木庆
2009年12月2日
✧ 日本丰田培训心得 ✧
在未去丰田公司研修之前，翻过几本书，对精益生产有些肤浅认识，但更多的是以传统的概念去理解――认为这其中“总结”、“拔高”的成分可能会多些？实际状况与书本上说的不会是一回事？带着这些迷惑与不解，我先后在日本丰田公司平山道场、堤工场、丰田博物馆、高朋制作所、电装公司、日产、横滨工场和物流中心接受了日本专家从理论到实作的培训与研讨，再之后，我对丰田的精益生产有了全新的认识。归来许久，思来想去，先前那些肤浅认识已荡然无存，留下唯一的的想法就是一种新的思想冲动：如何按照精益生产要求来武装我们的头脑改善我们的作业现场提升我们的管理水平。
践行精益生产的主体是谁
这个问题我在丰田公司找到了答案――践行精益生产的主体就是操作员工。看看我们工作的推动，往往需要领导投入大量的精力，不断地促动才能使工作得以推进。丰田公司创立的精益生产模式其核心虽来自于公司上层领导对公司核心理念、愿景、使命以及管理哲学的设计。但是这种领导理念绝不仅限于战略的制定和制度的规划。在丰田公司，精益生产之所以能取得令人羡慕的业绩，之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同和自觉参与，员工通过专门的会议，对产品质量、材料、设备和浪费的消除进行讨论，从而改善生产流程，提高生产效率。在丰田公司，每个员工都非常务实，他们不会去胸怀祖国放眼世界关心本不属于他们要关心的“大事”，相反，对自己身边的“小事”是绝对不会放过的，把改善这些“小事”看成是自己的神圣职责，驱使他们持续推进精益生产的内动力就是：“一个动作中有35％是无效动作”、“每个人节约1秒钟，60个人就是1分钟”、“用脑寻找改善方法”、“不求完善，有50％机率就立即动手”。由此，我们不难看出，日本人用另一种行动在诠释着“主人翁”的真正含义。
零终端检查
在我的记忆里，从70年末开始对日本产品开始有了认识，那时一句“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告词如雷贯耳，这以后，“卡西欧”、“东芝”、“日立”伴随着铁臂阿童木渐渐地被我们所熟悉，中国人开始了解日本产品，日本产品可靠性也逐渐被人们所认同。其实，日本在四、五十年代产品质量问题严重，“东洋货”名声很不好。为了摘掉这顶帽子，日本政府当年也提出过“质量救国”的口号，狠抓质量，现在，日本产品的质量位居世界一流，这就是一个很好的借鉴。尽管我们也在不断反思品管，导入标准，推崇质量管理新理念，但我们学习TQM多年，并没有真正达到“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”之目的。在丰田人看来，制造质量是在工序中做出来的，生产现场每一名员工即是操作工，同时也是一名检查工，每一个人都树立了“后一工序就是客户”、“绝不给后工序不良产品”的品质观。在丰田生产体系中每个员工都应该对质量负责，执行生产者自治，一旦发现任何质量缺陷都应该尽快纠正。在丰田公司制造现场是不设终端检查工序的，它的支柱就是自?化，这里要说明的是所说的“自?化”≠“自动化”。自?化真正含义是消灭不良品，不出不良品，不让不良品传到下工序。对于上工序问题为什么会传到下一工序必须要抓住不放，查找问题所在。
改善在持续与彻底上下功夫
精益生产的核心就是改善，体现在持续于彻底。丰田人对自己取得的成就永远不满足。这是一种内在的修炼。他们看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此要暴露问题。在各个层面的交流与沟通中，极力推崇“请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”、“问题第一”的理念，就算从整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。在当今世界格局变化莫测，但丰田人从未受到过大的冲击，原因就在于它很善于持之以恒的做改善，而且彻底的改善。只要问题发生，哪怕是很小的问题，哪怕是看起来非常简单的事情都要做好，做好最简单的事也是最难的事，多少年来，丰田人就是这么做的，这种习惯要坚持下来是非常不容易的，谁坚持下来就会取得与丰田公司一样的成功。由此不难看出，通过彻底而持续的改善，是支撑着丰田公司总是站在世界知名公司的塔尖内核。
彻底消除所有浪费
什么是浪费？丰田人的理解凡不能够给客户增加价值的活动就是浪费。在我们的周围这种不增加价值东东比比皆是，比如库存就不增加价值，不增加价值的活动不是要做好，而是要消除。精益生产思想认为失控库存是恶魔，不仅它本身是浪费，而且它还掩盖了各种管理问题。我们企业尤如一艘航行的船，为什么航行的速度总是快不起来，因为在水面下暗礁很多，降低水面就会很快找到暗礁并能很快清除，我们航行的速度就会快起来；同理，在我们的工作中不断地降低库存，就能够使问题彻底暴露出来。对出现的问题再追问5个为什么，就能寻求到问题彻底解决的办法，达到降低库存持续改善最终消除浪费之目的。目前，我们组织生产仍需靠大量的库存，但是，其中有不少并不是需要的库存，并不是能够给客户增加价值的，我们必须要将这些从中抽出来，问5个为什么并找到问题彻底解决的办法，经过持续改善，不仅可降低库存，更能够深层次找到我们管理工作中存在问题，努力解决这些问题，我们就进步了。
✧ 日本丰田培训心得 ✧
从中信丰田面试出来后的我紧绷着脸，情绪低到谷底，随时可能委屈的哭一场。原因是这样的：
整个面试过程老总都非常拽，态度异常的差。老让我觉得他们很不屑一顾的样子。
1、提问咄咄逼人，不管回答什么都会被顶回去。
2、言语很刻薄，回答的不好时老总就凶巴巴的放狠话
3、近一个小时的时间我所说的所有话在结束时被总结为，基本为废话！
于是我自尊心很受创，觉得他们很没必要如此对待来面试的人。如果不满可以直接说出来，这样刻薄让我一时无法接受。觉得很委屈，走出来一上车见到游小猪就哭了，边哭边说着委屈。心里好难过，觉得所有的信心在那一刻全部化为乌有。。
小猪一路都在开导我，回来后和我详细分析了原因。我做了以下总结：
1、职场如战场，总是能力证明一切。在我还是个职场新人时被质疑能力，被不断刁难是很正常的现象。这不是针对我个人，而是他们对用人的谨慎。
2、总经理很拽也很正常，觉得自己的公司很好很强大也是正常的。给我下马威更是正常的。这很稀疏平常。很多人在经历求职的过程中比我今日所经历的'可能严酷多更多
3、会被问倒说明我确实没有经验也很稚嫩。在专业方面有N多不足的地方。这就属于我的自身原因。我需要学习和磨练。也许一年以后的我面对同样的面试情况就截然不同，所以我不能对自己完全丧失信心。
4、小猪也是这样走过来的，他也经历过苛刻老板的面试。如果每个人都委屈的跑掉，那就永远不会有成长，也永远不会有强大起来的那一天。
我想我委屈过了更多的是该想想自己的不足，想想如何让自己的气场强大起来，而不是随随便便就被弄的傻掉。菜鸟很菜没错，但这是一条必须经历的路啊，没有挫折就不会真正的成长。我可以不去让自己累，没错，我甚至可以一直在家呆着做做想做的事情，我也可以像朋友那样做个什么小生意，那样我就可以少受委屈。但那是我想要的吗！如果不是就一定要坚强起来。可以流泪但不能每次都脆弱。那样的自己很差劲！
如果可以做的好，那我至少证明了自己是有能力的。如果努力了也依然没有用，只能说明努力的不够。就要更努力！如果还是没办法，那时再放弃，至少我已经可以坦然的面对自己！
我的小猪，谢谢你！你知道我那时很委屈很无助。你帮我分析给了我力量。世界那么大，我的能力也不会只有那么一点点。我相信自己有潜力也会成长起来。但性格决定命运这句话我想它真的是句哲理！我的性格可能决定了我在很多工作上没办法很出色，但我的性格也会在另外的一些方面给我带来优势！
如果习惯了软弱，心也会逐渐软弱起来，习惯了依赖，会渐渐忘记如何依靠自己。所以，必须要坚强起来。当我想要放弃但又坚持下来的时侯，我就战胜了我自己。
现在的我们在职场上处于完全不同的层次和阶段，但站的高不代表就没有烦恼。所以不管此时的我们各自站在怎样的高度，我们都要拥有一个健康的心态，保持积极的态度!加油！
✧ 日本丰田培训心得 ✧
。需要当场写一份简历，而且还有开放性问题，好像是说写自己比较成功或是完成的比较出色的一两件是吧。我因为把时间基本上都放到答题上去了，没有仔细看简历的要求，开始还以为只是留下些基本的信息和联系方式，导致留下的时间不够，简历上基本没写什么东西，估计这也是笔试没有通过的原因吧。看起来这份简历的撰写还是很重要的，带份简历去该是个不错的主意。
试卷部分有多少页已经不记得了，不算太多，但也要抓紧时间，一些题目不多的去考虑，我自己是没有把握好时间的，要不估计也通过了。自我安慰一下，呵呵。
题目分三部分，首先是一个职业倾向测试，都是情景判断题，100个的.样子吧。然后是数字推理题，逻辑题，基本文法句法的题，看上去很简单，要深究就会觉得模棱两可了，所以还是不要去深究。第三部分是英语，一篇阅读理解，再加十个单词语法之类的选择题。对单词一向比较木讷，所以也没有多想，凭感觉选了。
这就是全部了。以后如果还有这样的机会，一定要记着加速加速。总结出一个规律，这种笔试，做的多做完了的，通过基本上没有问题。
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读丰田工作法中的"5s"管理给我最大的感触就是——时间就是成本，如何将有限的时间真正利用起来，而不是浪费在找资料、找工具这些本该触手可及的琐碎事情上，从而最大限度地节约生产成本。
具体怎么做才能将时间有效利用起来呢？我认为丰田工作方法中的“55”管理是到位的：“分类-整顿-清洁-质量”
首先，要讲整理整顿，一个好的工作环境必须整洁，给人以种清晰的感觉。物品各归其位摆放得整整齐齐，要什么东西顺手就可以找到。这样在你工作需要材料或工具时就可以顺手拿来，不仅节省了翻材料与找工具的时间，还不至于打断原有的工作思路，使工作更好地进行下去。
还有一点体现在精神层面上，当你着急需要某一东西而它就是找不到的时候，你会不会爆发你的"小宇宙"?这会不会影响到你的工作状态和工作效率呢？因此，有必要通过整理整顿营造良好的工作环境。
作为电气维修人员，整理整顿尤为重要。电气维护是一项要求很高且合乎逻辑的工作。在日常工作中，如果你不将你所管辖区域的电源电缆理顺、不贴标号、不做标识、不整理图纸，在设备出现问题时，怎么排查线路、如何对接电缆、怎样判断线路走向等，都将成为你最大的困扰和难题，也会大大拖延工作进度，影响安全生产正常运行，会为公司带来重大损失。
除此之外，因为要赶进度或被领导催促，你所拿的图纸与现场不对应，接线端子又没有参照的编号，贸然拆接线路，会造成电流回路开路或电压回路短路，最终酿**身事故、设备损坏等重大事故。可见，进行日常重组是多么重要。
整理、整顿后该如何保持我们的劳动成果，"55"又要求我们要做到"清扫一清洁一素质"."打江山容易守江山难",这就要求我们在日常的维护管理中要积极做到：①工作上严于律己、律人，力求养成一种好的工作习惯；②坚持；③ 改进使之更适合我们的工作环境；④继续坚持并改进。
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丰田汽车生产实习报告【1】回首在校的学习时间，是那么的短暂，现已逐渐涉足社会出来实习、工作了。人们常说，大学是个象牙塔。确实，学校与职场、学习与工作、学生与员工之间存在着巨大的差异。在角色的转化过程中，人们的观点、行为方式、心理等方面都要做适当的调整。 所以，不要老抱怨公司不愿招聘应届毕业生，有时候也得找找自己身上的问题。而实习提供了一个机会，让大家接触到真实的职场。有了实习的经验，以后毕业工作时就可以更快、更好地融入新的环境，完成学生向职场人士的转换。
我们来广汽丰田已有一段时间了，这次实习，其目的在于通过实习使学生获得基本生产的感性知识，理论联系实际，扩大知识面；同时专业实习又是锻炼和培养学生业务能力及素质的重要渠道，培养当代大学生具有吃苦耐劳的精神，也是学生接触社会、了解产业状况、了解国情的一个重要途径，逐步实现由学生到社会的转变，培养我们初步担任技术工作的能力、初步了解企业管理的基本方法和技能；体验企业工作的内容和方法。这些实际知识，对我们学习后面的课程乃至以后的工作，都是十分必要的基础。通过这次实习我真正感觉到步入社会后我们要学得的东西很多，差距还是有的，专业课知识的欠缺、动手能力不足等等，我也知道这不是一天两能够学会的，不过我坚信我能做到这一点。
然而，公司生产特征主要是精益生产：
实行拉动式生产
灵活反应市场需求，实行小批量生产，产品多样化
最大限度的减少库存
充分发挥设备效益
改进生产组织发挥小组作用
改善公司与员工的关系，提高员工参与的积极性
消除重复的错误，最大限度的降低维修率
采用看板作业
实行准时制生产
新产品开发采用精益措施
改善与供应商的协作关系，变“买卖关系”为“利益共同关系”
开展主动销售
注重市场调查，建立快速反应顾客需求的营销系统
精益生产三种体系：质量网修、同步/精益组织、picos。
客户的热忱促动了汽车的销售，客户的热忱=美好的购买经历+美好的拥有经验。
1. 模具车间
模具中心是一个专业生产车间，主要生产汽车大型车身模具，中小型冲压板，焊夹具，冲压件检具，铸锻模。
模具快速开发系统如下：
2.塑料件厂
塑料成型车间：五台大型铸塑机，主要加工车身部件外壳模型。如：仪表板
3.车桥厂
加工：前轴；后桥壳，差速器等。
采用流水线加工运作
后 记
在这期间我们进行了为期10天的导入和技能培训，在公司技术人员的带领下看到了很多也学到了很多。让我对原先在课本上许多不很明白的东西在实践观察中有了新的领悟和认识。
在这个科技时代中，高技术产品品种类繁多，生产工艺、生产流程也各不相同，但不管何种产品，从原料加工到制成产品都是遵循一定的生产原理，通过一些主要设备及工艺流程来完成的。因此，在专业实习过程中，首先要了解其生产原理，弄清生产的工艺流程和主要设备的构造及操作。其次，在专业人员指导下，通过实习过程见习产品的设计、生产及开发等环节，初步培养我们得知识运用能力。概括起来有以下几方面：
1.了解了当代机械工业的发展概况，生产目的、生产程序及产品供求情况。
2.了解了机械产品生产方法和技术路线的选择，工艺条件的确定以及流程的编制原则。
3.了解了机械产品的质量标准、技术规格、包装和使用要求。
4.在企业员工的指导下
丰田汽车生产实习报告【2】一、 实习目的
生产实习的目的：
1)使学生加深对所学专业在工业中所处的门类、地位和作用的认识，巩固专业思想，强化工程意识，培养事业心、责任心和务实精神。
2)使学生了解和掌握本专业基本的生产实际知识，印证和巩固已学过的专业基础课与部分专业课，并为后续专业课的学习、课程设计和毕业设计打下良好的基础。
3)培养学生在生产实践中调查研究、观察问题的能力以及理论联系实际、运用所学知识分析问题、解决工程实际问题的能力。
4)通过生产现场对发动机从原材料到成品的生产过程的观察和分析;开阔学生的专业视野，拓宽专业知识面，丰富工程实践知识，了解专业的国内外科技发展水平和现状。
5)了解社会，接近工人群众，克服学生中轻视实践、轻视劳动群众的思想，树立实践观点、劳动观点、群众观点和集体主义观点。
二、生产实习的要求：
1)熟悉发动机原理、构造及系统组成，及产品设计过程;
2)熟悉发动机典型零件的结构、作用、材料、制造工艺及生产加工设备;
3)重点了解发动机典型零件生产图纸及工艺文件，发动机装配工艺及检测方式，分析生产现场所制定的工艺规程等技术文件对保证产品性能的可行性和可靠程度;
4)了解发动机制造的先进技术及发展趋势;
5)了解发动机相关产品的作用及制造加工;
6)了解熟悉发动机制造企业的生产组织、技术管理、质量保证体系和全面质量管理等方面的工作及生产安全防护方面的组织措施;
7)了解实习企业的发展概况，所生产的主要产品，年生产纲领，生产规模;产品在国内外水平现状，开发新产品设想。
三、实习内容
(1)公司概况及企业文化、发动机理论知识、生产工艺知识及消防安全知识、安全操作规程培训。
(2)团队文化建设
(3)宁波公司汽车展厅机四大工艺参观
(4)分配进工厂，厂部培训、实地实习，进行“一对一，手把手”教授学习。
四、 实习总结
时间过得很快，弹指一挥间，在吉利三个月的进工实习已经结束。在吉利动力总成实习的这段时间里，我学到了很多在学校学不到的东西，吉利就犹如我的社会启蒙老师。作为一个在学大学生，我毫无工作经验可谈，进入车间实习了解公司产品实际生产是再正常不过的事了。以前在学校的时候老是幻想毕业了要怎么怎么样努力工作，怎么怎么样实现自己的理想，觉得一切都是那么的顺理成章。现在，真正的步入公司，我尝到了生活的酸甜苦辣，理解了以前不能理解的上班工薪族的艰辛，明白了生活的不容易。
当然，在公司学习也还有其他技能方面的收获。通过team building 活动，我学会了如何跟同事团结合作，明白了只有团结才能真正的胜利。通过在车间一线的学习，我学会了一些简单的生产加工实际操作技能，巩固了在学校学到的理论知识，通过将理论知识与实践相结合弄清楚了很多以前书所不明白的东西，受益颇多。
此次实习，我弄清楚了公司是做什么的，主要生产的产品，对工厂的大体情况有了一定的了解。明白了学校和公司安排实习的用意，因为只有了解了公司，才知道日后我应该做什么，工作才能顺利的开展。有了这一次实习，我更有信心面对毕业所带来的的迷茫，更有信心做好以后的工作。
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