丰田管理读后感（经典十篇）_丰田管理读后感
时间:2017-06-08 作者:工作计划之家丰田管理读后感（经典十篇）。
◍ 丰田管理读后感
读完这本书让我最大的两点收成，熟悉到对于一个企业来说什么是铺张；结合铺张的概念指出出产现场的七大常见铺张。以往以为只要投入和产出量相等，出产过程中没有大的量损耗，这是一个完整的过程不存在铺张。那么什么是铺张呢？“铺张”有两层意思：一是不为顾客创造价值的流动，都是铺张；二是尽管是创造价值的流动，所消耗的资源超过了“绝对起码”的界限，也是铺张。什么是现场常见的七大铺张呢？
1、出产过程的铺张。同心专心想要多销售而大量出产，结果是职员、设备、材料、能源等方面都产生了铺张。在没有需求的时候提前出产而产生铺张。
2、产生分歧格品的铺张。在出产过程中泛起分歧格品，会在原材料、零部件、返工或返修所需工时等出产分歧格品所消耗的资源方面而产生铺张。
3、停工待产的铺张。在进行机械加工时，机器发生故障不能正常功课，或因缺少零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的铺张都是停工待产的铺张。
4、动作的铺张。不产生附加价值的动作、分歧理的操纵、效率低下的姿势和动作都是铺张。
5、搬运的铺张。除去准时化出产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种铺张。如在不同仓库间移动、转运、长间隔运输、运输次数过多和运输方法不档等。
6、加工本身的铺张。把与工程的进展情况和产品质量没有任何关系的加工当作必要的加工而进行操纵所产生的铺张。
7、库存的铺张。因原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的铺张。这些产品过度积存还会引起库存治理用度的增加。
◍ 丰田管理读后感
今天下着小雨，刚刚睡醒起来便去了一趟湖南省图书馆，把我很长时间没有充值的借书卡交了年费，随便借阅了几本自己也还感兴趣的书，其中有一本是《现场管理》。
我用两三个小时的时间初阅读了一遍，内容涵盖很多，主要是针对现场管理中如何来提高企业竞争力展开了精辟的理论述说，减少浪费、降低成本、提高效率、人员培训、等等许多案例给读者借鉴。
书是很好，但我想如何才能把书中的内容结合到工作实践当中去呢？有了新的理念，最重要的是让我们团队去接受去认识新的东西，这就需要领导才干，把大家带入学习进取的氛围当中，让别人接受新的东西的确很难，因为这不是学生在听老师上课循循善诱，但智慧是无止境的，建立良好的机制，加以宣传落实行动才是管理者们的首当其职啊！
工艺技术薄弱是每个国有企业的通病，原本几个月就能达到的产能工艺布局方案却要花上四五年，通过管理者们的东拼西凑才初现成效，企业把力度完全放在产品研发技术员上却忽视了现场工艺技术员的培养，一个现场工艺技术员所作出成价原比一个产品开发工程师的价值高上许多陪。
管理团队缺乏有效的培训机制也是阻碍管理水平提高的关键所在，一来生产行业时间的利用上很充裕，留不出单独的空余时间针对管理者们进行口头的培训教育、二来上级对下属的管理监督也不是很仔细，很多工作没有细致的规划。
物流工作善待加强，产量的提升随之对物料配送也提出了更高的要求：（一）送料的及时性，针对现场工序的排列，流水的的节拍速度，应计算出每个零部件的出库时间表，产品所装配的零部件能准确地按照生产计划送往工位上进行组装可大大提高生产效率与产品质量，对于生产的好处有（1）有时间表的情况下，现场材料不会堆积，减少遗失发生，避免通道阻碍。（2）装配者不会错装部件，减少错误发生。（3）应材料过多搬运移动时间浪费消耗人力。（二）送料的准确性，材料的数量和送货的地点要准确，包括送到那个工位上的那个货架上的那个物品盒子里这么具体。
物管技术工作者们难道每个就面对着电脑打单填表格吗？物管技术者们应和总装技术者们建立起工作桥梁，总装技术员应详细地把我们材料的送货地点，送货方式，送货要求告知物管技术工作者们，从而在来指挥配送者们的工作内容，调度班长进行现场监督管理，长久控制规定内容。
时刻总结工作上的不足已经成为自己的习惯了，人的一生有70％是在工作当中度过的，工作让我学会很多，懂的了很多，也知晓了很多，事业可以成就人生价值！
◍ 丰田管理读后感
为什么是丰田的读后感，来自新华文轩网上书店的网友：眼下，一场源自美国华尔街的金融危机正在全球蔓延，影响了人们的生活，也将很多企业推到了生死存亡的边缘。面对挑战，企业怎样度过难关？怎样永葆竞争力？“前车之鉴”在哪里？丰田，尤其是他们的精益管理方式，即TPS，无疑是一个值得学习、借鉴的好范例。诞生于上世纪50年代的TPS，是丰田“穷则思变”的产物。那时的日本很穷，而且市场很小，多品种少批量的手工模式，要求丰田必须重视工人的素质，同时不能浪费，否则将血本无归。用现在丰田人自己的话说：“丰田不是天才，我们的智慧都是被逼出来的。”也正是这被逼上梁山而诞生的TPS管理方式，依靠它独特的管理理念、成本理念、可视化的管理方式、尊重人性的管理方法，为丰田造就了今天规模世界第三，产量世界第二、利润世界第一的骄人成绩。然而，汽车业是强调不断创新、不断变化的产业，如果TPS仅停留于生产过程，以更低的成本进行批量生产，现在看来已明显不合时宜。在读过《为什么是丰田》后，我们知道丰田TPS实质是一种不断改进、持续创新的企业精神；不是填满规则的小册子；而是一种哲学理念，是丰田的企业管理哲学。美国克莱斯勒公司20年前开始学习丰田生产方式，没想到成本越学越浪费。一位美国经理质问日本专家：“你们的原则就是不浪费，我们零部件整备环节的时间不是已经被缩短了吗，怎么还是浪费？”对方回答：“在丰田，根本就没有这个环节，TPS根本不是这样的”而类似克莱斯勒这样东施效颦的故事，实在太多了。于是，人们有了“全球都在学丰田TPS，怎么就是学不来？”的疑问。其实，这是因为他们都没有真正理解TPS已与时俱进的演变为丰田的一套管理哲学，而非精益生产那么简单——这也是读过《为什么是丰田》后，有的“轻舟已过万重山”般的开释。《为什么是丰田》分为“成为第一的改善方法”和“最强丰田的七个习惯”两部分，将丰田的管理哲学感性化的表述为七个习惯和工作改进方法，将通常深奥难懂的“商业理论”转变为通……
◍ 丰田管理读后感
最近，有幸拜读了《丰田失败学》这本书，刚看到封面就吸引了我的注意力：
带一支碰见问题就兴奋的队伍
每当故障灯亮起
丰田人就知道
改善的机会来了
我的脑海中情不自禁的浮现出一个场景，工厂某个工序出现一个问题点，一群人很兴奋的哇哇的冲了上来
可能比较夸张，但这就是脑海中真实的场景，同时也在想这是什么样的一种氛围？什么样的制度？什么样的管理？拥有这样的团队，于是带着这样的问题进入了书中寻找答案。
没有想象中的晦涩难懂，整本书围绕怎么发现问题，怎么解决问题而展开，主要分为几大步骤：
1、让失败可视化。要让现场的各种问题呈现出来需要做到以下几点：①、尊重人性，人性化管理，培养现场人员的诚实；②、出现问题不找个人原因，而是去找组织的原因；③、确定停止的标准，培养现场人员停止的勇气；
2、构筑谁都不会失败的架构。①、三现五个为什么查找真因；②、标准减少失败，制定标准防呆；③、避免问题重复发生；④、合理培养、教导下属；⑤、记录失败，共享失败的经验；
3、培养组织永不放弃的精神。①、正视失败，允许犯错；②、为过程打上聚光灯；③、激励、鼓励的机制（组织）；④、营造轻松讨论问题，失败孕育创造的氛围；
工作中，有时候我们会遇到许多问题，但是没有问题才是最大的问题。作为一名管理者，要营造一种能正面面对失败、敢于承认问题的氛围；面对问题能切实的找到真因，改善后做到防呆，确定标准，避免重复发生；合理授权、培养梯队打造一支积极向上、永不放弃的团队。
◍ 丰田管理读后感
规范操作，消除偏差和浪费是改进的出发点。1975年丰田喜一朗赠给新员工的这样一段话：“在剑道和围棋中，有守、破、离三说。
守，是掌握基础的知识。破，是指尝试原来没有用过的方法。离，是指最终创造出自己独有的东西来。
我希望你能用诚实的头脑吸收新知识，以极大的热情努力工作，用自己的双手创造出对社会有益的东西。”这其中，我觉得要创新、要改善，首先要“守”好。联系到平时的工作，有些一事一训的问题看似新问题，其实只是没有按照要求去做产生的问题，而一事一训只是重申标准作业的要求。
对这些问题逐一进行培训是及时的、必要的，但如果能从培训开始就严格按照标准操作，这样的问题就会少很多，我们改进和创新的起点就会更高。另外，对于实践中的合理化建议等改善，一经通过，我们也要“守”好，认认真真去执行，这也是对创新者、对创新改善行为最高的褒奖。
改善没有终点，让我们从现在开始，从一点一滴做起，不断完善自己的工作。
朱金金2011年4月18日
◍ 丰田管理读后感
这本书是丰田生产方式(也叫精益生产方式)的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被提升到什么高度？据说他能跟着彼得
德鲁克并驾齐驱。因为彼得·德鲁克善于理论和思考，小野耐一一步步走出了生产现场。
切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则 》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的**，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你对精益有一定的了解，这本书值得仔细阅读，因为你可以直接追溯到丰田生产模式背后的思想、原因和发展过程。
这些对于正确认识精益，正确应用精益在企业中是非常有用和必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学***讨。
◍ 丰田管理读后感
通过阅读和学习《丰田工作法》这本书籍，感受颇深。《丰田工作法》这本书籍主要分为三大部分，第一部分是丰田最重要的“工作哲学”。第二部分是丰田工作中的“5s”管理。
第三部分是解决问题的五个“力”。通过学习，我的工作态度有了很大的改变和提高。
第一部分丰田最重要的“工作哲学”中“站在上司的上司的立场上看问题”和“思考我的工资从何而来”这两个点让我印象最深刻。这俩个点是我平时在工作中从来没有考虑过的问题，导致在自己的工作上目光短浅，只局限于自己的想法，没有站在他人的角度去思考问题，顾全大局。
通过学习“站在上司的上司的立场上看问题”这个点，我认识到了如果站在更高的立场上看问题，会对之前的看法有所改变，会产生出崭新的想法。作为基层人员只有站在更高的立场上看问题，才能更全面的了解到事情的现状，从而做出更切合实际的目标，然后努力去实现。作为管理者保持用加倍长远的眼光来培育人才，并且要求他们要站在上司的上司的立场上看问题，勇敢突破自我限制，以更高的视野，洞察更深条理的问题，从而为司乘提供加倍优质的服务。
通过学习“思考我的工资从何而来”这个点，我对我的工作有了全新的认识。没学习以前我认为我的工资就是是公司给的，学习完之后我发现我的想法是错误的，我的工资不是公司给的，我的工资是顾客给的，是下高速的司乘给的。通过这个认知的改变，我的工作看法及态度有了很大的改变，做任何工作时都会想我如何做才能让更多的司乘从我这里下道，如何做能提高我的工作质量，如何做能使司乘更加满意。
“工资是顾客给的”这句话适用于任何工作，如果我们都以此为工作的原理和原则，在工作时就不会有任何的懈怠，并且时刻保持“给顾客提供更加优质的商品与服务”意识，从而使我的工作状态及工作面貌有一个大的改变。
第二部分主要讲丰田工作法中的“5s”管理。“5s”指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养，丰田将“5s”当成是一种变浪费为财宝的技术。其中通过认真执行“整理”和“整顿”这两点，来消除工作中的浪费，提高工作效率，但是他们并不会将“整洁”作为终点，因为表面的整洁并不能够提高工作的成果。
丰田对整理和整顿的定义非常简单，整理=将“需要的东西”和“不需要的东西”分开，将“不需要的东西”扔掉。整顿=能够将“必要的东西”在“必要的时间”以“必要的数量”取出来的状态。通过学习，我了解到只留下真正“需要的东西”，然后将这些东西在“必要的时间”有效地利用起来，这样才能提高工作的效率。
整理和整顿之后必须要经常进行清扫，才能够持续保持清洁的状态，因为问题往往就存在于“不干净的地方”，清扫是发现问题的机会，通过彻底“清扫”把问题彻底解决。
丰田的基本理念是彻底杜绝浪费，通过分类可以消除浪费，甚至可以将浪费转化为利润。越是企业分类不好，浪费就越多，效率越低。再往深层说，不掌握整理法的员工，工作上更容易出现浪费，很难取得好的成绩。
第三部分讲的是解决问题的五个“力”，这五个“力”包括改善力、问题解决力、领导力、交流力、执行力。其中对我个人感受最深的是“改善力”和“交流力”这两个力。第一个“改善力”中提到“改善力是一切工作的基础”，让我深有感触，丰田认为“工作＝作业＋改善”。
因此，丰田员工除了完成自己的工作外，还会继续坚持改进，最终推动生产效率逐步提高。这样的理念在我们的实际工作中，也具有很高的实用性和指导性，值得我们推广和学习。第四个力“交流力”，通过交流从而提升工作效率。
其中着重提到“横向交流”，横向交流不仅是员工与领导之间的交流，还可以是与其他部门、其他单位之间的交流，通过经验分享，将好的做法和想法普及到自己的工作和整个组织中。通过学习，我想到了我们聚焦服务工作中部门之间的交流就属于一个横向交流，通过相互交流，业务交叉，合作等形式更全面的了解工作中的更多工序，也消除了部门之间的对立，从而找到从未找到过的解决方案，提高整个工作的效率。
通过学习《丰田工作法》，我的工作能力有了很大提高，工作思路也变得更加清晰。在今后的工作中，我将继续立足岗位，尽职尽责，为公司的发展做出贡献。
◍ 丰田管理读后感
加快我国石油企业信息化建设
《管理》一书，从管理概述到管理趋势，大体分为两部分，第一部分主要介绍管理学的理论知识及发展过程，第二部分主要讲述的是中国石油企业的管理实践经验及未来发展趋势，两者之间互相呼应，理论联系实际，让我更好的学习管理学的知识。通过阅读这本书，我了解了管理的魅力，使我能更好地将科学的管理方法运用到日常工作中。我认为企业要一直在竞争中处于不败地位，必须与时俱进，加快实现信息化管理，作为一名中国石油企业员工，我认为石油企业更应该加快实现信息化的脚步。
随着高新科技的飞速发展，企业的竞争也是争夺信息的战争，企业战略目标的实现离不开信息技术，那么什么是企业信息化？企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，是企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息变化的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。企业要想实现信息化必须具备一定条件，首先作为一个企业，对于自身建设要有总体规划，同时具备一定的经济基础。
其次，要有先进的科学技术和专业的管理人才，只有具备这些条件，才能实施企业信息化建设。
石油是当今社会最重要的能源之一，也是一个十分特殊的行业，从1959年发现大庆油田至今，我国石油企业管理模式也在不断创新变化。由于上个世纪60年代我国处于建国初期，国家实行计划经济，石油企业集中了国家最好的物资人才，大大加快了油田开发建设的步伐。然而随着计划经济的单一化和国际市场的多元化，石油企业的弱势缺陷逐步体现，我国石油企业的管理必须进行变革，1978年改革开放后，企业管理进入一个新时期，企业转换经营机制，以提高经济效益为中心，推进企业管理现代化建设。
然而由于我国处于计划经济时期较长，制度中存在生产技术落后、管理方法更落后的矛盾日益显露出来，迫切要求开展技术创新和管理创新，实现现代化管理。所谓现代化管理就是指根据社会主义市场经济规律，为适应生产力发展的客观要求，在企业管理中不断吸收和应用世界上管理科学的最新成就以及自然科学和社会科学的新成果等思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效的管理，使之达到或接近国际先进水平，创造最佳经济效益的过程。现代化的实现需要管理手段的现代化和企业管理信息化的实现。
根据我国石油企业的管理特点，要想加快建设信息化管理需要做好一下工作：第一，石油企业经过几十年的发展，已经构建完整统一的企业管理组织体系与工作体系。然而由于计划时期，体系存在人员繁冗、专业人才稀缺，企业应该精简人员，设立专门管理信息技术与相关业务的专业部门，聘用优秀的信息管理人才。
在建立相对独立的专业信息系统的同时，保证企业整体及所属单位整体信息的完整性，确保每个岗位之间信息管理的协调统一。第二，由于国家资金的大力支持，石油企业要及时更新科技产品，选用优质的硬件设备，组建一个内部和外部网络，软件方面要选用与业务相关的，并及时调试，更改错误，并对企业的服务器进行分类、分组，建立一个统
1、 综合高速网络管理信息系统。第三，采用最先进的电子计算机、现代通信技术和自动化控制技术等，加强信息系统运行和维护，保证管理功能的正常运行，提高管理效率。目前，最重要的信息系统是mis和erp。
mis系统是管理信息系统的缩写，是指一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息收集、传递、存储、加工、维护和使用的系统，其主要任务是最大限度地利用现代计算机及网络通信技术加强企业的信息管理。而erp系统是把企业的物流、人才流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益最大化，它是当今国际上最先进的企业管理模式之一。于是中国石油企业就选择使用这种系统，erp系统的使用，使得企业的业务覆盖范围大幅增加，支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理创新，穿凿了巨大价值。
从书中我们能了解到我国石油企业根据时代发展特点，不断更新科学技术，采用先进的管理理念及技术，逐步实现管理信息化。在经济一体化的潮流下，企业只有实现信息化，才能够利用信息技术及时掌握经济发展，了解国内外对原有和天然气的需求变化，确保我国石油安全，加强国际竞争力，促进自身全面发展。
◍ 丰田管理读后感
丰田管理培训课件
1、丰田的变化点管理流程：
来自于日本资料，从人、机、料、法四方面进行，由组长、班长(线外、脱产，系他们日常工作的一部分)负责识别、记录、结案。其中主要是人的变化，丰田分为两类，一类是新进员工，由老员工或者班长、组长旁边帮忙，保证量产生产节拍，一般在3个月内进行观察，并针对员工技能提交培训要求，由铸造部安排培训计划。另一类是其他岗位支援员工，不可让其担当组内核心作业岗位。
2、丰田的三本柱：
标准作业：作业组合票、标准作业票、山积票、作业要领书
自主保全：设备点检表、定期保全、定量保全、预发保全、突发保全
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型管理：热芯盒、金属造型模具的保全
3、丰田的自主保全：
现场从冒、滴、漏开始，谁操作设备谁负责，首先是班、组长必须有发现的能力并能够解决，告诉自己的属下：气管漏气就是不对的，要么自己解决要么寻求上级解决;
4、丰田的安全意识：
班组长必须建立安全意识，非常清楚自己所属范围的'危险隐患是那些;
班组长在调动新老员工或者其他本部门支援员工劳动岗位的时候必须向其讲解安全隐患;
员工在不熟知自己马上要操作的内容时可以拒绝上岗，反向给班组长压力、动力; 多人合作，必须建立指挥人原则，具体就是谁听谁的;
赵忠华、邢少飞现场针对模具保全的实习内容：
A. 保全分为(由于是铸铝铸造，与我们有些差异)
热芯盒保全区：金属型模具，安装制芯机上，上下分型;
B. 模具维修管理流程
模具组自己建立维修台账，维修记录保全10个月;
模具组每付芯盒建立问题点联络书及其作业履历卡，将在库模具状态描述完毕，随同模具一同发往现场，待生产结束，生产现场若有问题及时填写问题点联络书，要求维修。确保问题点发生后便于追溯责任方，并依此增强模具库人员的服务意识;
模具维修完毕后，维修后检验书填写完毕，现场汇同模具库确认后，确认存档;
C. 模具日常管理流程
外形尺寸：技术员参与，氩弧焊堆焊，机加工铣型，延长模型寿命(一次延长3
万模)，后续进行试生产，切断验证尺寸、试机组装验证机械性能;
寿命管理：现场每日生产数据统计(设备程序可以调出数据作为证据)，每月进
行汇总，现场可视化标出;
备品备件：摸索出使用寿命，在未出故障前提下进行更换;
模具清理：玻璃、树脂球(减轻磨损用玻璃粉及其树脂粉);
安全管理：明确模具库每一位员工可以使用的设备，定人定岗，严禁外部使用; 要人计划：模具库优先挑选员工，遴选最稳定的员工到核心岗位上去;部门递交
三票分析瓶颈工序，以提交用人计划;
模具预热：高压直接用铝水试浇注缸体(5~6件)来加热模具(称之为可打件) 热芯盒使用Φ12mm~14mm的加热管，数量多布，3mm厚铜片并
联，机台加热，升温快;
模具保存：分区域进行管理，三种设备，三个区域划分;根据沟通结合我们目前
的在库模具量，建议我们可以进行按照品种、或者生产数量、或者易
损情况进行针对的重点保全和一般保全;
(当然，丰田产品单一，产量大，可以使用大规模的维修设备，进行固定化标准化模式的维修和管理，且不轻易装卸模具，这一点对比参照我们的量产生产任务的产品有参考意义)。
◍ 丰田管理读后感
阅读《丰田失败学》读后感600字：
近期精益生产培训后，GPD事业部在部门领导的带领下，组织了读书分享会。本期课程是阅读《丰田失败学》，每读完一个章节进行一次小总结，整本书读完之后，感慨很多，针对书内提到的一些观点也本人有以下几点见解和计划。
1、应该能做到“一知半解”会导致失败。顾名思义，就是我们自认为可以做好，但实际是我们没有做好，其原因是我们没有认真思考，仔细分析，用自己的主观想法去解决，但事物本身也许有更好的方法、或者途径去解决，我们没有去尝试。后期车间需开展相应培训与活动来增强员工的专业技能，激发员工积极性，对现场进行改善，做到工序与物料的防呆。
2、“标准”，书上提到标准是把“尺子”只要用其去衡量就可以发现问题，发现问题解决问题，制定相应标准来杜绝问题的发生，反之，只要有明确的标准就会令问题凸显出来，从而得到改善的方向。督促检查标准执行情况，对未按执行者进行询问，了解原因，讨论是否有更好的解决办法或者改善方向。
3、“规定”越是重要的工作越是要把规定贯彻到底，有规定就必须要遵守，还要反复提醒，开展相关的教育与训练来不断加深印像，使其时刻遵守规定，重要岗位可制作一点教育文档，物料全检标准来令规定得到有效执行。
4、不能当培养人才的“好人”，书中提到性格好不一定能当一位优秀的上司，不能本着得过且过，下次应该不会来娇惯下属，对下属应要求严厉，对待问题态度强势，督促激励使其进步，制定车间绩效考核制度约束员工，对人才培养要制定相应计划。
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