业务流程优化方案（精华十八篇）_业务流程优化方案
时间:2024-07-12 作者:工作计划之家业务流程优化方案（精华十八篇）。
❈ 业务流程优化方案 ❈
社会保险是指国家通过立法强制建立社会保险基金，对参加劳动关系的劳动者在丧失劳动能力或失业时给予必要的物质帮助的制度。接下来由小编为大家整理出北京社保稽核业务流程，仅供参考，希望能够帮助到大家！
北京社保稽核业务流程
（1）提前3日将进行稽核的有关内容、要求、方法和需要准备的资料等事项通知被稽核对象，特殊情况下的稽核也可以不事先通知；
（2）应有两名以上稽核人员共同进行，出示执行公务的证件，并向被稽核对象说明身份；
（3）对稽核情况应做笔录，笔录应当由稽核人员和被稽核单位法定代表人（或法定代表人委托的代理人）签名或盖章，被稽核单位法定代表人拒不签名或盖章的，应注明拒签原因；
（4）对于经稽核未发现违反法规行为的被稽核对象，社会保险经办机构应当在稽核结束后5个工作日内书面告知其稽核结果；
（5）发现被稽核对象在缴纳社会保险费或按规定参加社会保险等方面，存在违反法规行为，要据实写出稽核意见书，并在稽核结束后10个工作日内送达被稽核对象。被稽核对象应在限定时间内予以改正。
社会保险稽核的材料
当我们去一个单位稽核的时候，首先要提前3日通知被稽核单位，下发《社会保险稽核通知书》（一式两份，单位经办人签字盖章后带回一份存档）。要求其准备相关的财务、劳资资料等，主要有以下几项资料：
1、所有从业人员花名册，包括在岗人员、在编不在岗（内退）、劳务人员在内
2、劳动工资统计报表
3、职工工工资发放表（抽查上半年和下半年至少各一个月的工资发放表，因为一般调资是半年一次，缴费基数也是上半年和下半年是不同的）
4、财务账册和会计凭证、会计报表和其他补充资料。财务账册主要包括工资明细账、费用明细账，银行存款、现金日记帐；会计报表主要包括资产负债表、损益表以及财务状况变动表，以及单位的基本情况表等等。
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转关运输是指海关为加速口岸进口货物的疏运，方便收货人办理海关手续，依照有关法律法规规定，允许海关监管货物由一个设关地点转运到另一设关地点办理进口海关手续的行为。那么进口货物转关业务流程有哪些呢？
进口转关运输货物程序如下：
（1）进口货物的收货人或其代理人应如实向海关申报，并递交《申报单》、指运地海关签发的《进口转关运输货物联系单》，随附有关批准证件和货运、商业单证（如货物的提单或运单、发票、装箱单等）。
（2）进口货物的收货人或代理人申请办理属于申领进口许可证或《自动进口许可证》的转关运输货物，应事先向指运地海关交验进口许可证（自动登记证明），经审核后，由指运地海关核发进口转关运输货物联系单，并封交申请人带交进境地海关。
（3）进境地海关在接受进口货物收货人或代理人申报递交的有关单证后进行核对，核准后，要将上述有关单证制作关封交进口货物的收货人或其代理人。
（4）进口货物的收货人或其代理人要按海关指定的路线负责将进口货物在规定的时限内运到指运地海关，向指运地海关交验进境地海关签发的关封，并应在货物运至指运地海关之日起14日内向指运地海关办理报关、纳税手续。
（5）进口货物的收货人或其代理人应自运输工具申报进境之日起14天内向进境地海关申报转关运输。
（6）申报货物转关运输时，进口货物的收货人或代理人应填制《中华人民共和国海关进口转关运输货物申报单》（以下简称《申报单》），将数据录人海关计算机报关自动化系统，并打印成正式的《申报单》一式三份。
（7）指运地海关在办理了转关运输货物的进口手续后，按规定向进境地海关退寄回执，以示进口转关运输货物监管工作的完结。
（8）来往港澳地区进境车辆装载的转关运输货物，由车辆驾驶人员向进境地海关交验《载货清单》一式三份，并随附有关货运、商业单证，进境地海关审核后制作关封交申请人带交指运地海关，由指运地海关负责办理该车辆及所载货物的监管手续。
（9）保税仓库之间的货物转关手续，除办理正常的货物进出保税仓库的`手续外，亦按上述（1）一（7）的程序办理手续。但在填报《申报单》时，在“指运地”一栏应填写货物将要存人的保税仓库名称。
（10）空运转关运输货物的转关手续，当指运地与运单的目的地是相同时，可免填《申报单》，海关可不签发关封，由海关在运单上加盖“海关监管货物”印章。指运地与运单目的地不同时，仍按上述（1）一（7）的程序办理通关手续。
跟踪原材料进仓
1、通知进货
跟单员在经过以上两项工作后，即可通知供应商送货，供应商在得到送货通知后，应立即组织专职人员进行处理，将原材料送至指定仓库。
2、协调送货
送货时间需要跟单员与供应商沟通协调确定，如果供应商在没有得到采购方许可的情况下送货，跟单员在没有和供应商协调确定的情况下，都会引起混乱。
3、协调接收
在供应商送货前，跟单员一定要协调好仓库部门的接收工作，否则会出现供应商送货人员及运输车辆需要等待较长时间的情况，甚至会出现原材料被拉回供应商所在地的情况。
原材料（零部件）人库
原材料的库房接收过程有：
（1）检查送货单据及装箱单据；
（2）检查包装与外观，注意原材料检验合格后才能卸货；
（3）卸货；
（4）清点原材料；
（5）搬运入库；
（6）检查即将送达的货物清单信息是否完整（包括原材料的采购单、型号、数量等）；
（7）接收原材料，对应采购单进行核查；
（8）填写“原材料入库单据”，注意原材料检验合格后才能填写原材料入库单；
（9）将原材料人库信息录入存储信息系统中。
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个人理财业务流程管理
个人理财业务流程管理可分为理财顾问业务的理财业务流程管理和商业银行综合理财服务流程管理两个部分，前一个部分内容可见第6章理财顾问服务，本节重点对商业银行综合理财服务流程管理进行概述。由于各家银行管理体系存在差异，个人理财业务流程管理也存在差异。
(一)业务人员管理
个人理财是一项复杂的业务，商业银行从事个人理财业务的相关人员，除应具备一定的业务资格外，还必须具备相应的业务技能和业务知识。
继续培训、跟踪评价等管理制度，保证相关业务人员具备必要的专业知识、行业经验和管理能力，充分了解法规，熟悉所推介产品，遵守职业道德等。
2.商业银行应配备与开展的个人理财业务相适应的理财业务人员，保证个人理财业务人员每年的培训时间不少于20小时。
3.商业银行应当明确个人理财业务人员与一般产品销售和服务人员的工作范围，禁止混淆。如确有需要，一般产品销售和服务人员可以协助理财业务人员向投资者提供个人理财顾问服务，但必须制定明确的业务管理办法和授权管理规则。
4.20XX年4月银监会办公厅下发《关于进一步规范商业银行个人理财业务有关问题的通知》，规定商业银行应建立理财从业人员持证上岗管理制度，完善理财业务人员的处罚和退出机制，加强对理财业务人员的持续专业培训和职业操守教育，要建立问责制，对发生多次或较严重误导销售的业务人员，及时取消其相关从业资格，并追究管理负责人的责任。
(二)客户需求调查
理财业务的出发点是客户需求。在大多数情形下，商业银行一般会根据客户的资产(包括金融资产和其他资产)规模对客户进行分层，在分层的基础上确定不同的目标客户群，根据对目标客户群的需求所进行调查的结果来开发理财产品(计划)。对于一些特殊客户，譬如私人银行客户，商业银行可以通过一对一的服务来调查客户需求，制订理财计划，满足客户需求。
商业银行调查的信息包括客户群对理财产品收益率的要求、客户群对理财产品流动性的要求、客户群风险整体承受能力以及客户群对理财产品需求规模的预估等。
在不同时期，客户对理财产品的需求会随着市场情况不断变化，因此商业银行在进行客户需求调查过程中，要密切跟踪客户需求变化及市场动态开发新产品，同时对既定的理财投资方案进行跟踪。
了解内容：商业银行理财业务客户管理相关规章
投资顾问、推介投资产品服务，应首先评估客户。
2.对于市场风险较大的投资产品，特别是与衍生交易相关的投资产品，商业银行不应主动向无相关交易经验或经评估不适宜购买客户推介。客户主动要求了解或购买有关产品时，应告知投资风险和风险管理的基本知识。
客户的意愿和其他的必要说明事项，双方签字认可。
4.个人理财业务人员对客户的评估报告的审核。审核人员应着重审查理财投资建议是否存在误导客户的情况。
5.对于投资金额较大的投资者，评估报告除应经个人理财业务部门负责人审核批准外，还应经其他相关部门或者商业银行主管理财业务的负责人审核。
6.商业银行对理财客户进行的产品适合度评估应在营业网点当面进行，不得通过网络或电话等手段进行客户产品适合度评估。
7.商业银行应科学合理地进行客户分类，根据客户的风险承受能力提供与其相适应的理财产品。商业银行应将理财客户划分为有投资经验客户和无投资经验客户，并在理财产品销售文件中标明所适合的客户类别;仅适合有投资经验客户的理财产品的起点金额不得低于l0万元人民币(或等值外币)，不得向无投资经验客户销售。
(三)理财产品开发
1.理财产品开发目标
从商业银行角度出发，理财产品开发在满足客户理财需求的同时，还具有以下几个功能：首先，增加业务收入，改善业务结构;
其次，扩大客户基础，提升客户质量;
最后，增强业务影响，树立品牌形象。
2.理财产品开发原则
商业银行应本着符合客户利益和风险承受能力的原则，审慎、合规地开发设计理财产品。理财产品的风险和收益应该匹配。在设计理财产品过程中，商业银行应该对理财产品的风险和收益进行科学的测算，对客户资金的安全性进行严格管理。
理财产品应该易于解释，从而容易被客户所认知。在理财产品命名时，不得使用带有诱惑性、误导性和承诺性的称谓和蕴涵潜在风险或易引发争议的模糊性语言。
3.个人理财产品的开发管理
个人理财产品开发管理有以下几个重点：
(可行性、拟销售的潜在目标客户群等进行分析，并报董事会或高级管理层批准。
(2)商业银行根据理财业务发展需要研发的新投资产品的介绍和宣传材料，应当按照内部管理有关规定经相关部门审核批准。
(性质与特征，目标客户及销售方式，主要风险及其测算和控制方法，风险限额，风险控制部门对相关风险的管理权力与责任，会计核算与财务管理方法，后续服务，应急计划等。
(4)商业银行应当建立新产品风险的跟踪评估制度，在新产品推出后，对新产品的风险状况进行定期评估。
注释部分(略)：商业银行个人理财产品规范性管理相关规章
(四)理财产品销售
投资目的、投资经验、风险偏好、投资预期等情况，建立客户资料档案;同时，应建立客户评估机制，针对不同理财产品设计专门的产品适合度评估书，对客户的产品适合度进行评估，并由客户对评估结果进行签字确认;并强调，商业银行对理财客户进行的产品适合度评估应在营业网点当面进行，不得通过网络或电话等手段进行客户产品适合度评估。
1.理财产品销售原则
理财产品销售过程是客户需求满足的过程，适合性是产品销售的关键，在实际业务操作过程中，应遵守“适合的理财产品应在适合的营业网点由适合的销售人员销售给适合的客户”原则进行产品销售。
对商业银行来说，适合的理财产品目前主要分为自主开发和代理销售的理财产品两大类。
适合的营业网点是指具有合格的销售人员，并具有销售理财产品软硬件条件的营业网点。
适合的销售人员则是指具有从业资格和上岗资格的业务人员，如客户经理等。
适合的客户是指接受投资风险评级测评后，其风险承受能力等级与拟购买理财产品风险/收益评级相匹配的潜在投资客户。
在实际销售过程中，其他防止错误销售的细节关键点包括：
客户是否已了解产品的特点及潜在的投资风险;
客户拟购买的产品风险评级是否与客户风险承受能力相匹配;
所有的销售凭证包括风险评估报告是否由客户本人亲自填写并签字确认;
产品说明书中须由客户亲自抄录的内容是否由客户亲笔抄录等。
2.理财产品销售流程
(1)销售前的'基本准备工作
①熟练掌握待售理财产品的特点，包括产品的风险/收益特征、投资期限、投资标的、收益计算方法以及其他相关产品信息。
②准备与销售相关的合同文本，包括业务申请书、产品说明书、风险评估报告、产品风险揭示书等。
③制定销售方案和销售话术。在正确理解产品后，应准确地向客户说明产品特点，并详细揭示产品投资风险。对投资程序复杂、专业术语较多的理财产品，尽可能采用通俗易懂的解释方法，方便客户对产品的正确理解。
(2)销售中的注意事项
①在适合的营业网点针对适合的客户销售适合的产品。
②对风险承受能力等级与拟购买理财产品风险/收益评级不相匹配的客户，客户经理应充分披露理财产品存在的风险，明确告知客户其不适合投资该产品，经解释后客户仍执意要购买的，应请该客户指定一位证明人陪同，客户本人与证明人分别在产品说明书和风险评估报告上签字确认，并由具有权限的业务人员和客户经理共同与客户阐述产品风险并签字确认后方可进行销售。此类销售资料应有明显标识，定位重点监控，必须进行事后检查和电话回访。对于拟购买金额大于理财产品投资起点金额较高的客户，也应由具有更高权限的业务人员和销售人员对销售行为进行确认。
③明确个人理财业务人员与一般产品销售和服务人员的工作范围界限，禁止一般产品销售人员向客户提供理财投资咨询顾问意见、销售理财计划。
注释部分：了解理财产品信息披露合规性管理相关规章
包括：商业银行应尽责履行信息披露义务，向客户及时充分披露理财资金投资管理信息和对客户权益或者投资收益等产生重大影响的突发事件;在理财产品的宣传和介绍材料中应全面反映产品重要事实，要准确、醒目地揭示风险，说明最不利的投资情形和投资结果，不得将以往业绩和未来业绩的预测作为业务宣传的最重要内容等。
下图显示完整的理财产品销售流程图(仅作为了解)。
(3)销售后的跟踪服务和投诉处理
产品销售后，销售人员应及时将客户档案以及销售相关合同文本归档。在产品存续期内，理财经理或相关人员应定期或不定期就产品运行情况与客户进行沟通，并解答客户对产品情况的问讯。
《办法》规定，商业银行应制定客户投诉处理制度，接受并及时处理客户投诉。《进一步规范商业银行个人理财业务有关问题的通知》规定：
①商业银行应建立全面、透明、方便和快捷的投资者投诉处理机制。投资者投诉处理机制应至少包括处理投诉的流程、回复的安排、调查的程序及补偿或赔偿机制。
②商业银行应为投资者提供合理的投诉途径，确保投资者了解投诉的途径、方法及程序，采用统一的标准，公平和公正地处理投诉。
③商业银行应配备足够的资源，确保投资者投诉处理机制有效执行。
3.个人理财产品销售管理
综上所述，个人理财产品销售管理有以下几个重点：
(经营管理能力、市场投资能力和风险处置能力等进行评估，并明确界定双方的权利与义务，划分相关风险的承担责任和转移方式。
(相关的市场分析报告和风险收益测算报告。
(3)商业银行提供的理财产品组合中如包括代理销售产品，应对所代理的产品进行充分的分析，对相关产品的风险收益预测数据进行必要的验证。商业银行应根据产品提供者提供的有关材料和对产品的分析情况，按照审慎原则重新编写有关产品介绍材料和宣传材料。
(4)商业银行个人理财业务部门销售商业银行自有产品时，应当要求产品开发部门提供产品介绍材料和宣传材料。个人理财业务部门认为有必要对以上材料进行重新编写时，应注意所编写的相关材料应与自有产品介绍和宣传材料保持一致。
(5)商业银行在编写有关产品介绍和宣传材料时，应进行充分的风险揭示，提供必要的举例说明，并根据有关管理规定将需要报告的材料及时向中国银行业监督管理委员会报告。
(五)理财业务其他管理
商业银行个人理财业务管理范围较广，其中包括组织结构、绩效管理、渠道管理、产品开发策略、IT系统开发管理、文件管理、资金管理、客户关系管理等，涉及商业银行管理的各个层面。
1.组织结构 个人理财业务是商业银行零售业务的重要组成部分，其服务对象主要为个人客户，因此，在业务架构上大多数商业银行都是由零售业务部门或个人业务部门牵头，相关业务部门和管理部门按流程和业务性质进行业务分工。
2.绩效管理 在实际业务中，个人理财业务收入大多可以归类为中间业务收入。在制定绩效考核标准时，商业银行一般会根据业务发展需要确定部门间和总分行之间以及银行和其他机构之间的利润划分。为鼓励发展，一些银行在进行绩效管理过程中会向分支机构和客户经理倾斜。
渠道管理、渠道服务支持等。渠道管理的目标是为客户提供方便、快捷的服务，实现业务的发展。近年来，一些银行通过包括网点理财区建设、自助设备、网上银行、手机银行等多种手段来推广个人理财业务。
产品种类、产品规模是银行自主开发理财产品策略的主要内容。商业银行根据产品开发目标和市场分析结果制定理财产品开发策略。在实际业务工作中，随着条件、目标和市场环境的变化，商业银行产品开发策略会不断进行调整。
5.客户关系管理 客户关系管理目标就是通过明确客户的收益点，提高客户的满意度，以实现盈利。商业银行进行个人理财主要集中在优质客户上，对客户实行分层服务。在客户关系管理过程中，商业银行首先要建立详尽的客户资料库，根据客户资料库细化客户分层，在客户分层基础上，制订客户培养方案和计划。
除了上述的管理外，商业银行理财业务管理流程还需要建立文件管理制度、风险防控机制以及客户投诉处理机制等。
❈ 业务流程优化方案 ❈
业务流程的改进是业务流程设计中一个重要的步骤。 时移法易是业务流程管理的宗旨之一，在执行和评估的基础上不断发现改进方向，并积极加以改进是保持企业竞争力的根本。业务流程的改进同样需要遵从一定的管理方式，不能在无规则、无秩序的状况下进行改进。同时，业务流程的改进必须强调增值、创新和突破，要避免换汤不换药的改进和简单的“合并同类项”式的改进。 1、业务流程改进的动力来源：外部环境的压力、执行和评估过程中发生的偏差、管理风险的变化、企业经营目标发生的改变、组织结构的'改变、业务的改变等等都会推动业务流程进行必要的改进。这就要求企业的各级管理人员必须直面挑战、勇于承担压力、敢于挑战传统。 2、业务流程改进的管理实务： 1）高层管理人员的参与和榜样作用： 检讨和改进自身的领导方式，并积极向未来的领导要求而努力 以身作则积极参与到改进活动中 激励、鼓励授权、创新和改革，例如改变组织架构，财务学习和改进行动等 鼓励、支持和积极参与到学习活动中 优先致力于改进行动 激励和鼓励组织中的协助者 2）改进要点： 公司的运作重点集中在一些关键过程，而员工都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对业务流程进行管理，是公司内存在的一种文化。 清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清楚介定需要控制的地方。 挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。员工都明白分析流程偏差，是他们工作的一个重要部分。 公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来进行业务流程管理，尤其是自已日常工作的过程。 3）有结构性的改善： 改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。 各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议延期的情况鲜有发生。 改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改进的活动。 用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。 改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。 在实行改进活动前，改进小组考虑过该活动的结果对相关联流程上其他方面的影响。 管理层实行以培训来支持达到改善的目标。（例如管理层亲自提供培训）。 小组接受正式的培训以改善工作技巧，培训内容针对自已小组特殊需求而制定。 所有员工接受有关公司管理概念和工具的正规培训，新的员工得到定期和及时的训练机会。 最后必须强调的是对于业务流程管理，在企业发展和管理水平的不同阶段，其目标和方向也有不同。当企业管理还不完善的时候，需要规划大量的流程来强化和稳定管理。另一方面，我们也看到相当多的管理优秀的企业，为了避免官僚作风和教条主义，也在积极地进行业务流程的“瘦身行动”，通过简化流程来提高内部的运做效率和应变能力。所以对于业务流程管理是一个动态的过程，但其根本目标是一样的，就是：管理稳定、规范运做、控制风险、增值服务、支持业务目标的实现。 （1）精简业务流程的环节与步骤对于业务流程中没有存在价值的环节及步骤，应该予以剔除，例如，超出需求的生产活动，重复性产品加工、核查，过多的产品储存，等等，精简业务流程能够减少企业的成本消耗，加速整体流程运转，更好地对接顾客的需求。缩短决策地与任务接收地之间的距离。 若决策地与执行地之间的距离过远，其反应时间就会延长，延缓决策的执行，最终导致工作效率难以提高，容易错失发展机遇并造成资源浪费。以往，企业的运营通常遵循如下规律：所有事务都要向部门负责人反映，由负责人进行决策，再将结果通知该部门的员工，相关人员还要将信息传达给其他有关部门，信息接收者再反映给其所在部门的领导，之后还要经历诸多环节。 企业如果按照上述方式进行信息传达，既无法提升沟通效率，也容易因为环节过多导致信息失真，而且，员工在向管理者反映信息时，其传达可能并不全面，所以，对于基础性决策，部门管理者不应该凡事亲力亲为地进行决策，而是应该为下属提供有效帮助，保证决策的科学性和有效性。 （2）有效整合工作任务相对于多个人负责处理同一任务的不同环节，将该任务交给指定员工，或者让其负责多项任务，不仅能够使员工全身心地投入到自己的工作中，还降低了对员工绩效的考核难度。整合工作任务能够有效节约信息传达时间，降低信息失真率，避免部门间相互推诿、延误工作，有助于提高整体工作效率及工作质量。 （3）降低环节复杂程度在企业运营过程中，相关部门可能在表格设置、技术架构、物流系统组织等方面的处理不当，导致这些环节包含太多复杂性因素，管理者需对其进行优化，摒弃冗余的环节设置。 随着近年来我国宏观经济的发展，人们的生活质量持续提升，日益频繁外出旅游和商务活动强化了人们对酒店服务质量的要求。这是由于我国正步入后工业化时代，收入水平的迅速提高促进人们生活质量的同步提升，以酒店业为代表的生活性服务业迅猛发展。为满足人们对酒店服务的需求，酒店行业规模迅速扩张，酒店企业数量水涨船高，其服务内容日益丰富，质量也日益提高。酒店不仅需要为消费者提供舒适的入住条件和可口的菜肴，而且需要为消费者提供温馨、整洁的消费环境和优质的人性化服务。但与此同时，酒店行业内部竞争格局迅速演变，竞争烈度日益加强，传统的酒店运营模式已然不能有效适应新竞争格局下的行业竞争需求，酒店内部营销业务流程的不适应问题尤为突出。当酒店业务流程设计与客户需求状态不适应时，酒店将陷入服务失败的困境，由此产生的客户满意度下滑乃至客户流失问题将降低酒店运营绩效。延迟服务模式的引入有助于优化酒店业务流程，令其有更为充裕的服务准备时间，并可凭此为具有个性化需求特征的消费者提供更多优质服务。流程再造是酒店重构核心竞争能力的有效手段，通过优化当前营销业务流程，将利于其清理服务流程中的无效环节和重叠内容，确保其业务流程各环节之间的无缝连接，从全局上优化酒店营销业务流程，扩张酒店业务增值空间，增强盈利能力。 一、延迟服务导向下酒店营销业务流程中存在的问题 （一）服务延迟对酒店业务流程的影响 小批量策略，这就使得传统酒店服务的批量化供给模式失去获取规模经济效益的能力。在酒店行业竞争压力日益增大的情形下，酒店既需要借助批量化服务供给模式来获取规模经济效益，又需要借力个性化服务的方式来扩张酒店的增值服务空间。由此产生的两难格局严重影响酒店在业务流程优化上的决策方向。 2.酒店业务流程协同能力不足降低服务延迟效能。作为传统型服务行业企业的酒店，应将提升服务质量作为其巩固核心竞争力的主攻方向。这就要求酒店应当通过强化企业内部管理架构的方式，来增强酒店内部各业务部门和工作人员之间的沟通交流，以简洁的服务流程和良好的服务质量来赢得顾客更高的满意度。但服务延迟系统将酒店的成本控制而非客户满意度放置在决策者理应考虑的首要事项。服务延迟试图将产品与服务保持在中性状态，以此来积攒一定数量的订单并实施规模化服务与产品供给策略。但由于酒店内部的协同效能不足，餐饮部和前台的财务系统和营销系统分属不同部门管理，导致酒店内部管理架构处于实质上的割裂状态，进而影响到酒店以整合各部门功能方式来切实提升整体运作效能的能力。 （二）模块化设计对酒店业务流程的影响 1.过量模块化服务供给降低“时间敏感型”消费者的体验水平。在酒店向客户推介模块化服务过程中，由于部分消费者缺乏对酒店的既有服务模块化内容的必要认知水平，消费者需耗费较长时间来了解酒店现有服务模块内容。顾客对酒店模块化业务内容认知度不足影响模块化改造进程，故模块化服务模式并不适用于缺乏耐心或宽裕时间的消费者。以酒店客房和餐饮服务为例，部分“时间敏感型”消费者更为关注消费的时效性和实效性，缺乏充裕时间来认知酒店的模块化服务内容。导致这一问题的根源在于模块化服务供给是一种处理复杂系统的有效方法，通过将复杂系统分解为若干更易于管理的模块，以此来提升酒店业务的管理便利性。但酒店运营管理的首要目标并非是降低管理难度，而是提升酒店客户的体验水平，强化消费者的消费便利性则是提升其体验水平的有效手段。以增进酒店管理便利性为导向的模块化服务罔顾消费者体验水平，势必降低酒店盈利能力。 客房内日用品可选品牌和品类上做出了模块化服务供给的努力，但这对部分有着较强个性化需求意愿的消费者而言，由于模块化品类少，直接降低其选择空间。导致酒店模块化供给水平不足的问题根源在于“商品主导逻辑”，该逻辑认为消费者在酒店内的消费行为具有被动性特征，酒店的模块化设计方案对消费者的`消费行为具有引导性。即酒店采取何种模块化策略，消费者将会在后续消费过程中逐步适应。但该假设与酒店服务的特点不相符，这是因为酒店从属于服务行业，理应遵循服务主导逻辑，即酒店的模块化服务的价值当且仅当消费者消费时方可体现，酒店顾客在消费过程中参与价值创造并决定该模块化服务方案是否有价值。 （三）移动网络与酒店业务流程整合度低 1.酒店在实施与客户互动式移动互联网营销策略上的能力不足。部分酒店虽有较强意愿建构移动互联网服务平台，但在平台搭建后却无法有序运行，严重影响酒店的服务形象。主要问题表现在，酒店移动互联网服务平台信息更新滞后，客户难以据此来获取最新服务动向；酒店平台服务端口与实体管理部门之间的业务接洽度不足，导致客户在移动互联网服务平台上提请服务要求后久未有回音，严重影响客户在酒店移动互联网平台的服务体验水平。酒店的移动互联网服务平台与客户间的互动机制缺乏，导致酒店难以及时了解客户的最新服务需求内容，从而难以提前制定酒店服务和产品生产流程计划。 去哪儿网等第三方服务平台来为其提供服务，但由于酒店内部管理机制与第三方服务平台之间缺乏有效的互联互通，导致部分酒店消费者在移动网络平台订购成功后却无法被酒店前台确认其相关订单。酒店与第三方服务平台之间在客户预定信息上的衔接不到位问题不仅导致客户陷入尴尬境地，而且影响酒店在互联网空间内拓展其市场影响力的努力。 二、对策建议 （一）协同客户订单与酒店营销业务流程 客房服务尽量保持在中性状态，在制造最终产品的过程中保持一定比例的中间产品，并配合模块化制造方式来将最终产品延迟到接受消费者委托之后。 2.酒店延迟供货下客户订单分离点的确定。酒店还可将其延迟服务型业务流程模式下的客户订单分离点后移到供货环节，即酒店可以在预收客户的服务订购款项的前提下，合理推延交货提前期。从酒店成本管控的角度分析，酒店产品与服务的交货提前期的缩短有助于提升酒店各部门响应客户订单需求的时间，压缩其在制品库存成本，提升其快速响应能力和市场竞争能力。但随着客户个性化需求强度的日益加大，酒店需要通过延迟服务模式来满足客户的个性化需求，以便于留足时间来为消费者打造个性化产品与服务。但与大规模供货模式相比，以满足消费者个性化需求为导向的延迟供货行为将显著增加酒店的运营成本。为此，酒店需要通过预收货款的方式来缓解酒店的资金链紧张问题并有效摊薄运营成本。 （二）模块化运作酒店营销业务流程体系 餐位及餐饮品类等内容。通常而言，酒店的服务内容具有即时性生产和消费的同时即行消失的特点，难以进行模块化服务改造。但酒店可运用延迟服务技术来推进酒店业务模块化。以酒店餐饮为例，酒店前台在客户入住同时即可要求客户提出餐饮订单，并对提前交付餐饮订单的客户给予打折优惠。酒店餐饮部在接到前台提供的客户订单后，即行根据消费者的历史消费特点来准备各类食材并按照订单要求的进餐时间来预设食材加工提前期，确保餐饮供给时间与客户进餐时间保持一致。 多样化的服务改造提级，为消费者提供更为自由的选择空间。 3.引导个性化需求型消费者体验酒店服务模块化。为确保酒店服务供给既满足消费者的个性化需求，又可确保酒店服务的标准化和规范化水平，酒店需将其既有的业务流程进行模块化处理。由于部分消费者较为习惯于酒店的既有服务模式安排，对于酒店提供的众多模块化服务内容并不熟悉，若贸然让其选择各类服务模块并自由组合，将影响其消费心情，耽搁客户的宝贵时间。故酒店应当帮助消费者认知其服务模块的内容，让消费者在消费过程中切身体会到模块化服务给其带来的个性化服务体验的好处，让消费者主动选择模块化服务。 （三）基于移动互联网的客户端延迟服务 传输、使用及共享客户信息等业务，该部门可下设电话呼叫中心、网站建设部、web渠道信息处理部等机构，以提升酒店对客户信息的处理能力和应用能力。酒店应当将移动客户端获取的移动信息整合到酒店营销业务流程中，确保酒店从销售部门、客服部门到后勤部门都能够利用移动客户端为客户提供服务。 餐饮部、洗浴部等各部门，由各部门根据消费者历史消费信息为客户提供定制化服务。 参考文献： 个人工作流程表怎么写 01、首先你要把你工作的整个流程的步骤写上，这样能够让人看到整个流程的步骤是什么样子的，有一个宏观的认识 02、然后你要注意你的细节，就是有的特殊的地方你要着重写上，并且标注取来，方便大家能够领会。 03、还有就是必要把自己的感想写出来，通过这个工作中你体会到什么，你的心得是什么一并展现出来。 04、还有就是你要进行总结，把概要写清楚，值得大家注意的点在哪里，这个你还要写清楚的。 刚坚房产固定资产处置内部控制业务流程 一、业务目标 1战略目标 1.1提高公司资产使用效率，处置闲置、效益低的固定资产，产生其应有的社会效益和经济效益。 1.2固定资产对外投资，扩大公司规模，形成规模经营，提高社会影响，树立良好的公众形象。 2经营目标 2.1及时处置闲置、效益低的固定资产，使资产优化组合，提高公司经营效益。2.2固定资产投资决策正确，产生巨大经济效益。3财务目标 3.1提高固定资产运营效率，降低管理成本，提高经营成果。3.2正确反映处置损益，保证财务报告的真实。4合规目标 4.1遵守合同法等法律、法规的规定，维护公司的合法权益，避免承担法律风险。4.2遵守公司内部规章制度，避免产生内部舞弊行为。 二、风险评估 1战略风险 1.1不能及时处置闲置的固定资产，使社会效益和经济效益低。 1.2固定资产投资决策失误，使公司权益受损，可能造成难以挽回的局面或者损失。2经营风险 2.1固定资产长期闲置或低效使用造成资产毁损，失去其原有的使用价值。2.2固定资产处置不规范，造成公司资产流失。3财务风险 3.1会计核算不规范，处置损益不实，使财务报告失真。 3.2未经审核，擅自变更合同标准文本中涉及权利、义务条款，导致公司承担违约风险，发生额外的支出。 4合规风险 4.1不按照规定处置固定资产，导致处罚或索赔等。 4.2转让合同不符合合同法等国家法律、法规和公司内部规章制度的要求，造成损失。 / 6 三、业务流程步骤与控制点 1提出、审定固定资产处置计划 1.1公司废旧固定资产报废 1.1.1生产部根据固定资产清查结果填制固定资产报废鉴定申请表，提出固定资产报废申请，经公司分管领导和总经理审批。 1.1.2经审批的固定资产报废鉴定申请表交由市场部物资采购中心整理，完成报废固定资产的分类，以便报废固定资产能及时报批和处理。 1.1.3物资采购中心将公司废旧固定资产情况整理资料报公司分管领导审批后交公司计划财务部。对于资产非正常报废的处理，资产使用单位应向公司计划财务部提交资产报废（损）申报审批表，审核批准后资产进入正常资产报废处理程序。 1.1.3.1处理报废物资中的固定资产，须先经公司财务总监签字确认好处理价格后，由物资采购中心会同计划财务部、生产部进行处理；须留存的物资由物资采购中心建帐保管，由公司统一安排再利用。 1.2 提出固定资产处置计划 1.2.1生产部根据设备的实际情况，对毁损、报废、闲置固定资产提出处置计划。 1.2.2拟对外进行固定资产转让或拍卖的，生产部依据其账面净值和市场供求状况等因素订出转让或拍卖的底价，填写《固定资产转让申报审批表》，提交公司财务总监和总经理审批。转让或拍卖的价格一般不得低于其账面净值（转让、拍卖前需要评估的，一般不得低于净值加评估和清理费用之和），特殊情况应说明理由。对拟评估的固定资产，必须提交立项申请（内容包括评估目的、评估资产的范围、评估的基准日期、拟采用的评估方法、拟委聘的评估机构及资质证明等），并以文件形式宝公司财务总监和总经理审批。 1.2.3对外捐赠固定资产，应由资产使用单位在对外捐赠行为发生前，向公司生产部、计划财务部提出捐赠报告。 1.3计划财务部对公司固定资产处置计划进行审核、鉴定和研究，提出具体审核或鉴定意见，经部门分管领导审批，报公司财务总监。 1.4公司报废固定资产应由公司使用部门提出报废申请，由生产部会同计划财务部审核，报公司分管领导和财务总监。 1.5公司分管领导和财务总监依据生产部、计划财务部的审核意见和鉴定，审批固定资产处置计划。 / 6 1.6处置固定资产占公司最近经审计净资产的2%以上由董事会决定；涉及职工合法权益的固定资产产权处置方案，应听取公司职工代表或工会的意见；对职工安置等事项应经职工代表或工会讨论通过。 1.7若将固定资产租赁给外单位或个人经营，必须对承租人的财务、资产和信用状况进行审查，签订租赁合同，并应坚持租赁抵押制度。租赁费计算方法按《山由帝杉公司资产管理暂行办法》规定计算、收取，若租赁费按规定标准计收有困难的，可根据情况适当降低，但最低不得低于出租资产的年折旧额。2资产复查与评估 2.1固定资产处置计划经批准后计划财务部组织进行固定资产复查，核实有关账目，依据清查结果编制资产移交清册。 2.2对外处置固定资产单项账面净值 10 万以上的，计划财务部应当聘请有相应资质的资产评估机构进行评估，并向公司办理资产评估立项申请手续，报财务总监、董事长审批。 2.3评估立项获准后，计划财务部应当起草委托评估协议或合同文本，送法律顾问审核。 2.4协议或合同经法律顾问审核后报总经理、董事长审批，由董事长或授权其他人员签署。 2.5计划财务部、生产部配合资产评估机构的评估工作，对中介机构出具的评估结果进行审核，出具审核意见，并填列资产评估备案表，计划财务部、生产部、审计监察室等同时对资产评估报告和结果进行确认。 2.6计划财务部将资产评估备案表报总经理、董事长审定签字后，连同资产评估报告和审核意见一并备案。 3编制、审定资产处置方案 3.1生产部根据国家有关规定和市场情况，提出资产处置的具体方案，经部门负责人、公司分管领导签字后，送计划财务部审核。 3.2计划财务部对资产处置方式及底价确定的合法、合理性以及款项支付方式进行审核。对拟采用分期付款方式的，还应对受让方的资信情况进行调查和审核。 3.3计划财务部将审核方案和意见以及受让方的资信情况报总经理或董事长审定。 4签订资产处置交易合同 4.1处置资产原则上均应签订资产处置交易合同。资产处置交易合同由生产部拟定，送法律顾问审核。 4.2法律顾问根据职责对合同进行审核，并按授权报总经理或董事长审定签字，由董事长或授 / 6 权人员签订。 4.3转让产权导致转让方不再拥有控股地位的，在签订产权转让合同时，转让方应当与受让方协商提出公司重组方案，包括在同等条件下对转让标的企业的职工优先安置方案。5清点资产、办理资产产权转移手续 5.1资产使用部门、生产部按合同规定清点资产，填写资产移交清单。 5.2计划财务部对资产移交清单进行审查核对。 5.3计划财务部依据合同付款条件，核查款项到账情况，并通知资产使用单位点交资产，办理交接签字手续。 6收款开票和核销资产 6.1计划财务部按合同约定收取资产处置款项，开具发票，并进行相应的帐务处理； 6.2公司门卫须凭财务收款收据、生产部出具的废旧物资处理出门凭证放行。 7清结账款、提出资产处置建议 7.1计划财务部按照合同约定及时清收账款，未按约定收回款项的，应及时通知生产部采取措施予以追收。 7.2对于人为造成资产盈亏、毁损的，要认真查明原因，并追究相关人员的责任。在投保期间，如果固定资产遭到损失，公司应协同保险公司的有关人员进行现场调查，明确造成损失的原因，编制分析报告，待保险公司核实批准后进行索赔。 7.3计划财务部、生产部等部门应定期清理核对相关资产。对闲置、无效需要及时处置的资产，及时提出处置意见和建议。 8固定资产处置监督及检查 8.1公司将对固定资产处置情况进行专项检查，也可结合财务检查、审计等工作进行。8.2对固定资产处置情况进行专项检查的内容包括但不限于： 8.2.1固定资产处置业务相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在不相容职务混岗的现象。如固定资产的保管与清查；处置的申请与审批、审批与执行；处置的审批、执行与相关会计记录；合同的起草、审核与审批。单位不得由同一部门或个人办理固定资产处置的全过程业务。 8.2.2固定资产处置业务授权批准制度的执行情况。重点检查在办理处置固定资产业务时是否有健全的授权批准手续，是否存在越权审批行为。 8.2.3固定资产处置制度的执行情况。重点检查处置固定资产是否履行审批手续，作价是否合 4 / 6 理。 8.2.4固定资产处置决策责任制的建立及执行情况。重点检查责任制度是否健全，奖惩措施是否落实到位。 8.2.5各类款项支付、收取制度的执行情况。重点检查评估费、其他费用的支付是否符合相关法规、制度和合同的要求，处置款是否及时收取、入账。 8.3审计监察室对公司固定资产处置业务的全过程进行监督、检查，并将监督、检查的情况上报董事会。同时审计监察室应监督有问题单位的整改情况。 8.4董事会对审计监察室上报的检查情况通报公司各部门，对存在以下问题的单位，在公司内部通报批评，下达整改通知，有关单位应采取有效措施进行整改，确属相关人员工作不力的应及时调离岗位： 8.4.1未按规定审批程序，擅自将本单位资金支付外单位。 8.4.2在评估、审计、签订合同等业务中接受贿赂，影响公平、公正、公开交易原则。 四、相关制度目录 1财政部《企业会计准则》（财政部令第 33号） 2企业会计准则第4号---固定资产 3刚坚房产废旧物资处理管理办法（试行） 4刚健房产公司合同管理制度 5刚健房产经营管理制度 6刚坚房产资产控制制度 7刚坚房产资金管理办法 8刚健房产资产管理办法 9刚健房产安全管理制度 五、主要控制点相关资料 1固定资产处置申请及固定资产处置申报审批表 2固定资产处置批准文件 3固定资产处置方案 4资产处置会计凭证 5固定资产盘点表 6固定资产报废申请技术鉴定审批表 / 6 7固定资产报废鉴定、审批明细表 8资产评估申请表 9资产评估业务约定书 10资产评估报告 11对《评估报告》的审核意见 12资产处置合同和相关协议 13资产移交清单 14资产明细卡片/管理台账 / 6 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报道。 1、企业僵化的主要原因及特征 “铁路警察，各管一段”式的专业分工精细化的组织机构、职能部门制是造成企业僵化的主要原因。企业僵化主要有如下特征： （1）每个员工取悦的是自己的“上司”，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢“领导”。 （2）职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门可以把全公司利益放到一边，维护自己的利益。协调内部矛盾耗去了大量的企业精力。 （3）为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续，但几乎找不到几条是为了更好、更快地向顾客提供优质服务的条款，基本上全部是监督内部职工的。层层审批、众多领导“签字”制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。 （4）所有员工追求的是“当官”，一旦“升迁”，地位、名义、薪酬均将“旧貌换新颜”，否则“人微言轻”，一切名义、待遇无从谈起。在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子，这是现代企事业单位官职重迭的原因之一。 （5）公文旅行、文牍主义存在于各个企业，对公文、报告、表格的检查、校对及控制是企业工作极其重要的基础工作，可以压倒一切，大量的人力、物力投放在?，他们都忘了企业的真正生存目的是什么！ 当然，以上是属于较为严重的情况，在国内企业最为常见。而国外一些企业最常见的是各种制度均已健全，但已出现老化，有的已严重阻碍企业的发展，增大了企业的运营成本，使企业失去了竞争力。 不同的是，许多西方企业早已意识到此类问题，尝试了各种解决办法，在BPR理论刚出现时，立即进行实践，甚至到了“狂热”的地步，许多企业获得了新生，如IBM、HP、沃尔玛、宝洁、711、FORD等等。 2、BPR的基本原则、要点及目的 （1）BPR的主要原则有三： ○以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。 ○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。 ○“流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 （2）BPR的组成：BPR的重要目的是优化工作流程。流程是由一系列工作活动所组成的。以零售企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型： ○增值的：如采购、促销、销售等。 ○非增值的：出入库、分拣包装、运输等。 ○无效的：提供无人阅读的报告，工作失误，过多的检查等。 （3）BPR的最终目的（以商场的物流为例）： ○识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 ○简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。 ○全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 3、BPR对企业管理各方面的意义 （1）对组织机构的影响：BPR对企业的冲击是巨大的，现代企业的职能部门数量及级别会大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力有限，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。 （2）TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现：按照一定的流程组成的TEAM活跃在企业经济活动中，TEAM可以是临时的，也可以是永久的。一个TEAM可以跨越许多专业部门，如在一个计算机公司内，为了一个项目，可以由市场部、销售部、技术部、维修部、财务部等多部门共同组成一个临时的TEAM。这样，企业以一个整体共同面向用户，避免了在销售时，同一公司的不同部门络绎不绝地出现在同一个用户面前，而在系统维护时，用户则不知道去找谁的局面。在一个商场，可以对某类商品的进货，由商品部、采购部、财务部、小组、库房等组成一个永久的TEAM，用以提高商品进货的效率、商品的适销度。 （3）对人事管理及考核、薪酬制度的冲击：由于采用“流程”为工作重点，对以官本位为基础的专业职能及人事管理体制，产生了极其猛烈甚至是残酷无情的冲击，分析并量化工作流程将是一项复杂及崭新的挑战，对各级管理人员的评定将不再是各种行政级别，整个流程的执行结果将是人员的考核、薪酬评定的标准。 （4）对员工的积极要求：在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔？盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。 （5）对企业管理方式的冲击：国内有些企业有个误区，提起加强管理，就是制订出数大本《X 销售流程是整个企业流程的一个部分，企业从内到外的主旋律是研究开发、生产制造、物流运输、市场和销售、技术支持和服务等流程。 准备 1. 机会只属于那些准备好的人 2. 一个准备得越充分的人，幸运的事降临到他头上的机会就越多 3. 为成功而准备 （一）、身体锻炼身体是您工作中最重要的工作之一 （二）、精神 1.去拜访客户之前，复习我们产品的优点 2.熟悉同行业竞争对手产品的缺点 3.回忆拜访顾客的成功案例 4.联想一下与客户见面的兴奋状态 （三）、专业优秀的销售员是一个杂学家，上知天文、下知地理要想成为赢家，必须先成为专家对自己的产品了如指掌，对同行业竞争对手产品如数家珍顶尖的销售人员象水： 1. 什么样的容器都能进入 2. 高温下变成蒸汽无处不在 3. 低温下化成冰坚硬无比 4. 在《老子》73章中讲到“水善得万物而不争”“唯不争，故无尤”“不争即大争” 5. 古人把女子比喻成水，水柔，以柔克刚，故男人征服天下，女人征服男人 （四）、顾客 1．跟专业人士了解产品信息，购买熟人产品 2．顾客买产品是冲着老板的为人，做人成功 3．了解客户详细信息，对顾客了解越多，成效的机率越大 心态 老板的心态（事业的心态）、持久的心态（长远的心态）、积极的心态、感恩的心态、学习的心态 开发客户 （一）、准客户的'必备条件 1．对我们的产品有需求 2．有购买力 3．有购买决策权 （二）、谁是我的客户？ （三）、他们会在哪里出现？ （四）、我的客户什么时候会买？ （五）、为什么我的客户不买？ 1.客户不了解 2.客户不相信 （六）、谁跟我抢客户？ （七）、不良客户的七种特质： 1．凡事持否定态度，负面太多 2．很难向他展示产品或服务的价值 3．即使做成了那也是一桩小生意 4．没有后续的销售机会 5.没有产品见证或推荐的价值 什么是流程管理 流程管理，即Process Management，是一种以规范化的构造端到端的业务流程为中心，持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法，也会被称为BPM（Business Process Management），即业务流程管理。 业务流程管理就是做一件事情或者完成一项业务的方法和步骤，它支持跨部门的业务活动以及管理员工的建模、设计、执行和维护流程，旨在帮助企业优化日常业务流程，从而提高员工的工作效率和企业生产力。业务流程管理不仅是一种方法，它更是一种管理思想的体现，在业务流程管理过程中，不仅定义和优化了步骤和环节，而且还定义了每一个环节的负责人、时效以及预期收益。 为什么要进行业务流程管理 举个例子：小明已经在在财务部已经工作了五年，他对财务部门如何运作已经 “了如指掌”。通常情况下，财务部只有得到了采购主管的批准才可以向供应商开发票，小明知道哪一步该找哪个负责人，整个开票的流程是什么样子的。但是这个流程小明清楚，不代表其他人清楚，如果把这个最佳流程规范出来，是不是可以提升其他同事的工作效率呢？ 另外，财务部给一家供应商开具相关的发票是很快的，但是如果对一百家供应商开发票，财务部所花费的时间可能是预期的数倍。如果这个时候有一个自动化的表单和工作流，非常轻松的用业务流程将每一个人完美的连接起来，是不是又进一步提高了整个部门的业务效率呢？ 除了这个财务的流程，其实研发也有研发的流程，生产有生产的流程，销售有销售的流程，人事有人事的流程。在企业的各种工作过程中，都会包含大量的业务流程管理工作。 为什么要进行业务流程管理，从上面的例子我们不难看出，进行业务流程管理可以： 1、固化企业现有业务流程 通过流程将工作事务处理程序固化后，企业所有人员办理类似的事情时就都可以按照这样的流程去做，有助于形成标准化的处理方式，这对企业刚入职的员工或者业务不熟练的员工在处理同样的事务时也会有所帮助。 2、规范企业事务管理 当某项事务需要多个人员或者多个部门（即跨部门）共同处理时，之前固化的成熟业务流程就非常清楚地明确了这个事务完成的顺序以及相关的其他协作人员在这件事情中要做具体工作内容，业务流程使事务管理更加规范化。 3、提高员工的工作效率 通过业务流程管理减少了不必要的时间消耗，既提高了个人的工作效率也提高部门的运作效率。 4、优化现有流程，更加适应企业的发展 对业务流程进行管理之后，我们可以通过观察现有流程的运行情况去发现现有流程与业务不匹配的地方，发现流程中需要完善和改进的地方。这样可以帮助我们进一步优化流程，使流程更加适应企业的发展，给企业助力！ 好的流程具备的特点 1、管理者及普通员工乐于执行 一个好的流程必须得到管理层的和推崇和普通员工的执行，否则如果流程无法正常运转，那么再好的流程无法对企业产生正向的效益。 2、与流程相关的各个要素必须全面 具体一项事务由企业哪个岗位的人来执行，需要经过哪些相关的部门，如果该岗位上的人不在的话，有谁可以接手？这些都是与流程相关的一些要素。这些要素必须全面，否则流程在执行过程中很容易出问题或者直接中断而且无法及时解决。 3、意外情况的处理 比如公司的仓库发货时货车出现了意外，这个时候是不是要通知仓库补发货，同时告知客户重新发货后可以收货的时间，另外如果量非常大，是不是需要安排生产部门加急安排后续的生产？很多的流程都是一定的顺序执行操作的，但是实际运行的流程在每一个环节上都会出现各种各样的意外情况，对意外情况处理的流程，也是需要慎重考虑的。 4、流程要考虑到基于不同业务分类的多样化 比如，销售流程有厂家直营和代理商经营的区别；项目管理会根据重要性分为一二三级等不同类别的项目，只有分类细化才能加速流程的处理速度而且不影响完成的质量。 其实好的流程需要具备的特点很多，上面说的只是其中一部分。但是总的'来看，适合企业自身业务特点的流程才是好的流程。 业务流程有哪些步骤 业务流程(也叫做经营流程)是为了实现一定的经营目的而执行的一系列逻辑相关的活动的集合，业务流程的输出是满足市场需要的产品或服务。根据功能、管理范围等的`不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。图1对各个层次做了比较。 一个典型的业务流程应该包括下面六大要素：流程目的（它存在的理由）；输入资源；按一定秩序执行的活动；这些活动之间的结构（相互关系和作用）；输出结果；该流程创造的价值。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工的经验和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业，当在解决了生存问题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设，都是为了解决这个问题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常会有交叉，企业的运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权的特点。 从流程管理的角度，这个时期的企业急需的是建立起基本的流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化， 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模的扩大，组织的机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率的低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面的职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化的程度，流程执行不到位等等问题。有相当一部分企业还通过了ISO9001认证或有完整的制度流程体系。具备这个特点的企业一般是一些迅速膨胀后颇具规模的民营企业和一些国有企业。其业务模式相对稳定，而且通常企业发展比较快。 在这个阶段的企业需要解决的问题如何提高企业的效率和反应速度。通常采用的方法是先对现有流程的绩效进行评估，识别缺失的关键环节和需要改善的环节，针对流程各环节从可以以下四个角度进行分析： 活动：是否过于复杂，存在精简的可能性 活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动 活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标 活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率 然后通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率，还可以通过明确流程所有者(process owner)的形式来监督流程的整体表现，从而避免部门间推委的问题。 一般在进行流程优化的时候关注的是相对低层次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具对现有的流程进行改良，同时强调流程的有效执行，一般不会涉及到大的组织变革和流程变革，这个时候解决一个从有到更好的问题。 以一家家电企业的研发流程为例，该企业有完整的研发流程和制度，但在实际运作中，新产品研发周期很长而且研发效率较低，设计变更频繁，模具空置率高;各类评审的手续复杂，研发与市场以及工艺部门、生产部门之间经常发生推委事件等等。通过对研发流程的绩效表现、流程各个环节以流程的运作情况进行诊断分析，发现流程.各个阶段包括概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段各个阶段的关键控制要点的操作性不强 缺乏有效的检查清单而使重要的评审点评审受限于评审点的经验甚至流于形式;和各个相关部门之间的接口不清晰、导致重复返工;不同类型和难度的研发项目采用同样的流程导致流程的效率低下等等，找出上述问题后，针对性的优化上述流程以后，就可以有效的解决上述问题，提高研发流程的效率。 业务流程优化的特点是一些局部的.变革，对企业的冲击相对较小，相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对一些存在结构性问题的企业往往不能解决根本性问题。 第三个层次是业务流程重组。 这个时候往往是公司的战略转型期，需要对流程进行根本性的变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计和重组流程以适应公司的战略，流程重组往往伴随着IT系统的实施、重大的组织变革和业务模式的变革。这个阶段往往是一次重大的管理变革。 这个时候企业的流程本身并没有很多的问题，但是往往不能适应新的战略，一般伴随IT系统的实施或者新的战略调整，需要对企业的流程进行全面的评估和战略性思考，同时随着流程的调整需要进行一系列的配套措施。 以某知名的房地产企业为例，公司的新战略要求能够快速的交付产品，快速的进行存货周转，但是在对房地产开发的整体业务流程进行审视时，发现对现有的业务流程进行简单的优化和完善并不能解决问题，在整个开发流程中，招标采购占了相当长的时间 如果只是对该流程进行一些局部的优化并不能有效的解决快速交付产品的问题，在对整个业务流程进行后战略性思考，提出了从设计角度对一些材料和工程进行标准化设计，在采购方面建立战略采购系统的模式，通过这种标准化的产品设计和战略采购，使得一些费事费力的采购招标过程可以免去，从而极大的加快了产品的交付和提高了效率。这个变革涉及到整个规划设计、采购招标乃至成本预算等流程的变革。 业务流程重组因为往往伴随着业务模式的调整，是一次重大的管理变革，存在较大的实施风险，但一旦成功，往往能给企业带来业绩的重大改善。 这三个层次的流程管理适用于不同阶段的企业，当然他们之间的界限不是严格意义上的。在进行业务流程的规范时，最好能对流程进行一些优化，业务流程优化和业务流程重组之间的界限也只是程度上的区别，关键是进行流程管理时根据管理的现状采用合适的方法和步骤。
融资融券交易试点自3月31日启动以来，并没出现如许多投资者所想象的火爆场面。截至4月8日，上海、深圳两个证交所"双融"交易规模分别为3024.4万元和1452.4万元，虽呈逐日上升趋势，但相比两市巨大的成交量，仍属小巫见大巫
"真实双融"有隐忧绝大多数投资者之所以在"双融"推出后选择旁观，主要鉴于对"双融"的三大隐忧："双向"判断之"难"投资者如果对大盘和个股的判断正确，无论涨跌都能获利，一旦判断失误，涨跌都要赔钱。
"双率"成本之"高"
"双融"交易相当于借钱炒股，投资者除了要承受前述风险外，还要支付成本费用，包括7.86%的融资利率和9.86%的融券费率。
"双融"期限之"惑"
当股价波动导致日终清算后维持担保比例低于警戒线，且未能及时追加担保物，投资者将面临强制平仓风险，且因证券公司与投资者约定期限最长不得超过6个月，所以到期后无论盈亏都要平仓，不像普通炒股那些被套后可以长期"捂"着，等待解套。
"另类双融"很惬意
稳健投资者从风控角度出发，选择观望显属明智之举，但有的投资者对资本市场的制度创新情有独钟，对"双融"交易方式也不愿轻易放弃。为稳妥起见，想玩"真实双融"的投资者不妨先从"另类双融"做起。
模拟"双融"投资者可在日常交易中进行模拟"双融"---资金是虚拟的，操作也是虚拟的。当预计某一标的股票将上涨时，就模拟融资："借入"一定额度的虚拟资金并买入这种标的股票，做好登记;若判断某一标的股票将下跌，就模拟融券："借入"一定数量的标的股票并卖出，同样做好记录。一段时间后，全额归还融入的`资金或证券，再结算扣除"双率"后的盈亏额。投资者在模拟"双融"时，所有的"操作"必须在盘中实时进行，不能事后回转，否则容易失真。
仿真"双融"这种"双融"方式，虽然资金是虚拟，但操作是真实的。这就需要交易所有类似期指仿真交易大赛的系统支持，由券商组织，提供平台，制定规则，设置奖励，供投资者进行仿真交易。仿真"双融"与仿真期指相比，最大区别是时间跨度不同，前者跨度较长，不像期指仿真交易当天便能结算，因此紧张刺激度会有所降低，但通过仿真"双融"，投资者能及时感受真实"双融"的机会与风险，为真实"双融"奠定基础。
自我"双融"投资者自己同自己进行"双融"，资金和操作都是真实的，但额度仅限于账户里的资金和证券。本质是高抛低吸，当预计某一股票包括非标的股票将上涨，就"融入"账户里的余资买入股票，若预计账户里的某一股票将下跌，就"融券"卖出。一段时间后，再卖券还资或买券还券，多出来或缩水的资金便是自我"双融"的盈亏。自我"双融"平仓环节的弹性相对较大，若当初判断正确，投资者既可到期还资或还券，也可提前还资或还券;若判断失误，也可反悔，既可在期内反悔，也可在到期后反悔。
家庭"双融"即家底成员之间的"双融"，适用于分账不分家的家庭成员，这是在整个"另类双融"里最为逼真的方式。比如，夫妻双方对同一标的股票产生分歧时，即可进行家庭"双融"，夫买妻卖或夫卖妻买。这种"双融"方式与自我"双融"相比，不仅资金、证券和操作都是真实的，而且要求严格执行平仓规定，且不得反悔。为使家庭"双融"更接近真实"双融"，家庭成员之间应按规定的时间和费率执行"双率"标准，只不过这种执行依然是在家庭内部进行，不会造成家庭资产的实际流失。
操作须跨"三道坎"与真实"双融"成本高、风险大、标的股票受限相比，"另类双融"尤其是自我"双融"和家庭"双融"的好处显而易见。一方面，可以免缴"双率"，节省成本，增加盈利机率。另一方面，"另类双融"不受标的股票限制，沪深股市所有交易品种均可用来自我"双融"或家庭"双融"，选择范围更广，操作弹性更大。
"另类双融"时，须跨"三道坎"：一是"双融"主体仅限于投资者自己或家庭内部---分账不分家的成员，不可轻易扩散;二是有利可图时要及时"复原"---还资或还券，防止由盈转亏、前功尽弃;三是实际操作时要确保成交，不要为了蝇头小利，丢了获利机会。 工作职责: 针对策略方向，制定管理方案和实施流程; 对流程相关人员进行宣导，协同相关方推进流程落地实施。 任职要求: 熟悉互联网行业的发展动态，熟悉各类型游戏(客户端游戏、手机游戏等); 企业管理、金融、数学等专业，思维逻辑性强; 具有较强的推动流程落地的能力，沟通协调能力强; 具备互联网行业流程管理经验者尤佳。 中荷公司是一家合资公司，主要从事农产品贸易，主要业务为花卉、种球等进口业务。连云港中荷花卉种球有限公司成立于20xx年4月，是连云港振兴实业集团有限公司和荷兰TB（THIJS BOOTS BLOEM-BOLLEN EXPORT B.V.）公司共同投资组建的合资公司，专业从事球根花卉种球的引进、繁育与推广以及鲜切花种植和销售的现代化企业。经过几年的探索与发展，我们以优质的产品、完善的售后服务以及诚信赢得了国外供货商、国内同行以及广大客户的尊重与信赖，已成为连云港及周边地区花卉产业的龙头，并在努力成为我国球根花卉业内最具影响力的公司之一。 优势：连云港中荷公司销售部经营的进口百合种球、进口郁金香种球、国产郁金香种球畅销消费者市场。连云港中荷花卉种球有限公司销售部的产品在消费者当中享有较高的地位，公司与多家零售商和代理商建立了长期稳定的合作关系。连云港中荷花卉种球有限公司销售部经销的进口百合种球、进口郁金香种球、国产郁金香种球品种齐全、价格合理。连云港中荷花卉种球有限公司销售部实力雄厚，重信用、守合同、保证产品质量，以多品种经营特色和薄利多销的原则，赢得了广大客户的信任。 公司通过不断的参加本地大型花卉展会，想法设法联系花卉种球的分销，去各个产业基地现场推销自己的产品和服务。 价格优势为主导，保证质量，依靠人脉。 我的主要工作是熟悉外贸业务流程，能够与国外客户电邮电话联系，把书本知识与现实操作做到完美结合，在企业业务流程运作过程中，以客户定单为依据，跟踪产品（服务）运作流向并督促定单及时落实。这就要求需要掌握外销、物流管理、生产管理、单证与报关等综合知识。 在实践期间，陪同公司经理接待荷兰客人，向客人介绍公司主要经营范围和主要出口产品，陪同客人去花卉基地参观，跟供应商联系催成订单生成，外贸单据的填写，南京海关报关，和同事一起为公司争取到的订单并完成，得到同事和领导的认可。 1．客户询盘：一般在客户下订单之前，都会有相关的Order Inquiry给业务部，做一些细节上的了解。 2．报价：外贸业务员及时回复客人询盘，确定货物品名，型号，生产厂家，数量，交货期，付款方式，包装规格及柜型等，Performa Invoice给客户做正式报价。 项目任务： 客户向客户经理详细介绍其业务目标，并一起决定广告的预期效果。广告往往只是营销计划中的一环，营销计划中还包括很多项信息传递任务：公共关系、促销活动、直接邮寄等。 客户经理将为此收集尽可能多的信息，并向核心部门战略规划、创意和媒体作有关介绍。 战略规划： 广告公司成立一个小组对项目任务进行分析--哪些类型的消费者会使用该产品?他们为什么使用?怎样促使人们购买该产品?在这个阶段，研究工作是至关重要的，而且可以在消费者、行业专家和已出版的参考资料之间展开。 战略规划的目标是找出一个引人入胜的产品题材(称为定位)，以及用于广告创意的独特信息(概略创意)。 媒体规划一般是与战略规划同时启动的。媒体小组首先确定目标消费者的详细特征---他们的年龄有多大?他们的收入是多少?他们生活在什么地方?他们有什么习惯?从而根据目标群体的媒体消费习惯，制订出与之相适应的媒体计划。该计划将提交给客户并(通过了之后)由媒体购买者所购买。 创意设计： 创意小组先制作出广告的早期版本。经创意总监提出意见后，再交给客户经理和战略设计师审阅并根据他们的意见作进一步的细微调整。 之后，创意作品将提交给客户，如能通过，还将在消费者当中进行测试。只有做到吸引消费者的注意并促使他们试用这个产品，才能算是成功的广告---在这个阶段中可能会时有修改。 一旦最终确定，电视广告就将进行拍摄，广播广告进行录音，印刷广告也将制作出来。 广告推出： 营业经理负责将广告发往推出地点并确保它能按媒体计划推出。这个过程可能非常复杂，因为各类广告必须在推出前的不同时间完成，杂志广告一般在刊出前一个月到位，电视与广播广告只是在播出前数天才要求送达。 对广告活动进行跟踪是非常必要的，它能让客户与广告公司判断他们工作的成效，也能确认需要变更之处。跟踪可以通过多种途径进行，具体取决于客户的业务目标。同时还须评估产品销售情况及消费者的意见，并对媒体购买情况加以检查。 不断变化的业务需求导致了多种类型广告公司的出现，各类公司分别适合于某一类客户的需求。 全能型的广告公司可为大多数公司提供有效的广告管理，而全能型的工作室吸收了全球绝大多数的广告费用。这类广告公司的规模各异，服务能力也不尽相同，最重要的.是从中找到一家适合自己业务需求的。 最大型的广告公司具有全球规模，主要服务于广告需求较大的跨国公司和大型国内企业。这些广告公司一般都提供综合性的服务、行之有效的开发工具及研究方法，而其员工一般都具备家用名牌产品的广告经验。他们在世界各地广泛设立办事机构，因而能锁定几乎各个国家的目标人群。全球广告公司也能通过专门从事某些领域的合伙公司，提供其它信息传递需求方面的协助，例如PR或Direct Response(直接响应等)。 相信大家都不了解物流公司的业务流程吧，下文为大家整理了物流公司的业务流程，希望对大家有帮助。 收货：主要是按客户要求进行收货或者是公司的业务员联系的业务，一般一个大型的物流公司都是有自己长期合作并且货量较大的客户的。一些零担的客户一般是自己找到后送货上门的。 提货：这个也是按客户要求，大宗货物一般都会要求物流公司上门提货。 装车：主要由操作部进行操作，会按照客户要求的时效进行相应的安排。装车的原则就是车辆空间运用的最大化。注意：搬运工要认真对待客户的货物，不要随意摔、扔。 运输：主要是司机开始走车了，这个应该不用解释吧。要和司机沟通好，你要什么时候到达，以免司机偷懒。 到达集散地：到达后就要卸货了，卸货的速度一定要快。最好有自己的搬运工，随到随卸。如果没有的话，也要有长期合作的搬运工，一般物流园里都会有这样的人的。卸载的时候可以按照不同地方的货物放在一起，有些货物也可以直接装车（过车，直接由达到车辆装载到派送车辆上）。注意：搬运工要认真对待客户的货物，不要随意摔、扔。 进行货物的分配：按照到达地以及时效什么的`进行具体的安排然后装车，先送的货物后装，以免拿不出来。 派送：这个过程很重要，其实物流里面时效和诚信是最重要的。到达地的操作人员要根据具体的到达货情况进行具体的分析，有些需要中转的货物要及时得中转。自己派送的货物要及时的按时效派送（时效），如果不能及时派送的话要及时和收货方和发货方进行沟通（诚信）。 客户收货：送货之前客服或者送货司机要及时和客户联系，沟通送货时间和到达后是否有人卸货或者是有无卸货的工具等等，甚至是路线方面的事情。这个很重要，有时候司机货送过去太晚了，收货方货拒绝收货，那么就浪费了、送过去的货物都是卡板的，到了却没有卸货的车，那就非常麻烦了。还有客户的签收也很重要，要看清客户在签收单上面有没有写其他的什么情况，以免发生不必要的纠纷。 注意事项 反馈：将送货的情况及时反馈给发货方或者是发货地的客服，这个也很重要的。这是我之前写的一份流程，希望能帮助到你。绝对不是抄袭复制别人的哦...之前有在物流公司上过班 确定业务流程梳理的目标是什么，确定了目标之后，在业务梳理流程的过程中，我们才能知道应该朝着那个方向走，这样经过梳理之后才不会出错，并且能够与我们想象中的差不多。 确定小组进行梳理，在提出目标之后，就可以选出一些人成立一些小组，分组梳理业务流程，可以是各个方面都推选出一些人，在选出这些人之后，可以先让他们先熟悉一下，这样有利于开展后面的工作额。 培训，对于选出来的人员进行一些基本的培训，这样可以使他们在进行梳理业务流程的时候可以表现的'更加的专业，同时也会更不容易出错，所以培训还是非常有必要的，最好能够请一个比较有时间经验的人来进行培训。 对相关人员进行访问，在梳理业务流程的过程中，可以对相关的人员进行一些调查访问，这样可以帮助我们了解到更多的一些事情，并且也能够在业务流程这一块提出许多有用的意见。 风险设想，这个是非常有必要的额，因为任何一个业务流程都是存在风险，在梳理业务流程的过程中，这个也是必须要考虑到的，所以风险设想是非常重要的，而且在风险设想这一部分一定要小心谨慎。 确定流程，做好一切准备工作之后，所有的细节都落实之后，还可以仔细的在检查一下，梳理好了业务流程之后，那么就可以确定这个流程，然后找寻一个合适的时机公布就可以了。 本文来源：//www.fz76.com/gongzuojihuafanwen/169024.html❈ 业务流程优化方案 ❈
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企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮。
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