预算绩效指标培训总结(收藏10篇)

预算绩效指标培训总结(收藏10篇)。

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KPI绩效考核，又称“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。下面为大家带来了KPI绩效考核指标，欢迎大家参考阅读！

KPI绩效考核指标

1、公司级KPI指标提炼

走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？

大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。

经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。

老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。

以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。

2、副总的KPI指标提炼

有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，若修改则按修改的公布。比如，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。

3、各部门KPI指标提炼

HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准，若需修改时，按总经理意见执行。比如，HR部门最终的KPI指标有：人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。

4、员工的KPI指标提炼

当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的，比如，如果量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。

5、特殊岗位的指标提炼

一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。

我认为，KPI指标对于考核而言固然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。

7、指标提炼的特别提醒

以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标，因为他们是最清楚公司的各项大小工作，是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外，也时常参加外部行业交流、高校进修等，加之多半都有大学文凭，也正当中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都值得信赖的企业忠诚。

但是，术业有专功，哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上，我们仍然需要注意以下一些细节问题。

（1）上级不是下属指标简单相加。

我们曾经出现过：普通员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标，上级不是所有下级指标的'相加，应当由下级全权承担的指标，上级就不一定要体现在指标上。最后，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。

（2）各岗位KPI考核指标不宜多。

有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后再说啊。

（3）规定每季度可以协商和修改。

KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，KPI指标是必须要修正的。

（4）各KPI考核指标要量化清晰。

提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。比如：“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相反如果用360度的评价就会客观一些。

（5）与各被考核者进行充分交流。

各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的，相反，指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。

（6）自下而上提炼极可能被否决。

有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，最后形成公司的KPI指标，这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法，公司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。

（7）绩效专员尽量熟悉业务流程。

不管是提炼公司的KPI指标，还是提炼部门、各员工的指标，HR部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中，如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，可能只有默默记录只能充当书记员的份儿，而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以，绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专业HR知识用好、用活，在公司里才有发言权。

（8）HR部门需要提供专业的建议。

绩效管理毕竟一项涉及面广，且带有专业性较强的工作，KPI指标提炼也是一样，HR部门需要在指标提炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以避免的，我们为什么不提前预防呀？

KPI指标提炼只是绩效管理这个万里长征的第一步，后面还有目标设置、方案设计、考核实施、数据收据、绩效面谈、结果运用等，关于KPI指标提炼的心得和经验相信大家也不少，晒出来共同学习吧。

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.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训，让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的'方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作，

关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

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一、项目基本情况

20xx年财政批复人力资源和社会保障局包括人社基层平台及社会保障大厅运行经费、人事人才专项经费、社会保险管理服务专项经费、劳动监察仲裁专项经费、企业退休人员社会化管理服务经费、党建经费、代发老干部贴等7个项目，项目资金248.7万元。用于保障我市社会保险经办、人事人才、劳动监察仲裁、人社基层平台建设等专项工作以及我市建国初期参加革命工作的老同志享受适当补贴。

二、资金安排情况

（一）预算执行进度情况分析。20xx年本单位实际到位资金199.13万元，到位率79.98%，项目资金使用199.13万元，使用完成率100%。在资金使用管理上，我们一直按照国家财经法规和内部财务管理制度的规定开支，资金结付有完整的审批程序和手续，根据专项资金管理要求，设置专项资金专户，专项核算，分账管理，坚持专款专用，严格按计划使用资金，无资金缺口或结余，无浪费行为，无挤占挪用或套取资金等现象；自觉接受财政与审计部门项目审计，同时做好检查督促工作，及时纠正资金管理上的不良行为。

（二）总体绩效目标完成情况分析。20xx年我局项目支出绩效评价自查自评结果良好，保障了重点工作的开展，绩效目标得到较好实现，绩效管理水平不断提高，绩效指标体系逐渐丰富和完善。

（三）绩效指标完成情况分析。各项目实施完成后达到了预期经济、社会效益，在我市人事人才，社会保险经办，企业退休人员社会化管理，劳动维权，人力资源和社会保障平台建设等方面体现了应有的价值和社会效益。

三、偏离绩效目标的原因和下一步改进措施

部分项目支出因财政资金安排不过来未能实施导致一些业务落实不够，如社会保险经办、人事人才招考等，下一步计划加强和财政联系，积极向政府汇报，切实落实本单位项目实施。

四、绩效自评结果拟应用和公开情况

将按要求进行公示，接受群众监督。

五、无其他需要说明的问题。

无

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近年来，随着经济的快速发展，各个企业都面临着更为激烈的市场竞争。而在这个竞争激烈的环境中，如何对企业的预算绩效进行科学有效地评估和管理，成为了各个企业都亟待解决的问题。为了提升员工的绩效评估能力，我所在的公司特地进行了一场预算绩效指标培训。以下是我对这次培训进行的总结。

这次预算绩效指标培训的目的主要是帮助全面了解和掌握预算绩效的评估方法和技巧，从而更好地对企业的经营状况进行综合评估，并为未来的发展制定合理的预算目标。培训内容主要分为四个部分：预算绩效指标的确定，预算绩效评估的方法，预算绩效改进的技巧，以及案例分析。

在第一部分的培训中，首先学习了预算绩效指标的确定方法。预算绩效指标是通过对企业经营目标和战略目标进行量化分解，从而形成的衡量指标体系。在培训中，学习了如何根据企业的实际情况确定适当的绩效指标，并进行有效的量化操作。通过这部分的学习，对于预算绩效指标的确定有了更深入的了解，并掌握了一些实用的方法和技巧。

第二部分的培训主要是介绍了预算绩效评估的方法。在企业进行预算绩效评估时，需要从多个角度进行综合评估，通过定量和定性分析，来客观地评价企业的经营状况。在培训中，学习了利用财务指标、市场指标、人力资源指标等多个方面的数据来进行绩效评估，并掌握了一些常用的评估方法和工具，如财务比率分析、市场份额分析、员工绩效评估等。这些方法的应用将为提供了一个全面评估企业绩效的框架，有利于更准确地判断企业的经营状况。

第三部分的培训主要是介绍了预算绩效改进的技巧。在企业进行预算绩效评估的过程中，常常会面临一些困难和挑战。如何克服这些困难，进一步改进和提升绩效，是亟待解决的问题。在培训中，学习了一些预算绩效改进的技巧，如预算编制的灵活性设计、预算执行的监督与控制、绩效激励机制的建立等。这些技巧的应用将为提供一个提升企业绩效的有效路径，有助于实现预算目标。

最后的一部分是案例分析。通过对一些真实的企业案例进行分析和讨论，能够更好地理解和掌握预算绩效评估的方法和技巧。在这些案例中，可以看到不同企业在预算绩效评估上的挑战和解决方案，从而获得一些宝贵的经验和教训。通过与其他同事共同讨论，可以不断丰富自己的知识和经验，提升自己的绩效评估能力。

通过这次预算绩效指标培训，我对于预算绩效的评估和管理有了更全面、更深入的了解。我相信这些知识和技巧将对于我今后的工作有很大的帮助。我将会运用所学知识，更好地指导企业预算的编制和执行，提升企业的经营状况和绩效水平。我相信，随着不断的学习和实践，的绩效评估能力必将得到进一步的提升，为企业发展做出更大的贡献。

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1.1强化预算管理意识，保证全员参与

医院预算管理主要包括了医院的全年的收支计划。因此，医院领导应当尤为重视，使医院内部充分认识到预算管理对医院发展的重要性，并逐渐形成科学合理的管理理念。同时通过议会、文件等方式将管理理念逐一渗透，使全员上下都高度重视此项工作，并把握其深刻含义，积极参与到预算管理工作中来。

1.2科学编制预算，提升预算编制的质量

在定制预算管理编制时，应结合实际情况来进行编制。同时针对不同项目的业务特点制定不同的预算方法，使其更加具备实用性和指导性。收入预算的编制应当将 医疗收入、财政补助收入以及科教项目收入等均包含在内，同时根据收入的具体项目及内容，结合相关计划采取相应的编制方法，同时也可以结合前年度在此项目实际收入的情况来看，使测算编制更加合理化。支出预算编制则需要将医疗支出、财政项目补助支出以及管理费用等均包含在内。而会议费、劳务费、维修费等不经常性支出的费用项目，亦或者容易出现较大变化的预算项目，则应当运用零基预算法来进行预算;针对办公消耗品、交通费用等可以进行定额管理的项目，则需要运用定额预算法;针对社会保险费、抚恤金等国家规定的政策支出，应当通过标准预算法来进行预算;对福利费用、水电费用以及药品费用等需运用比率预算法;而针对医院发展中产生的费用，则可以运用预算弹性法。

1.3完善预算管理制度，有效监督预算执行过程

构建起以院领导为主要领导的预算管理领导小组，针对预算审批与修改等事项由于较为重要因此需要安排专人进行负责;将财务处作为主要中心，成立预算实施部门，专门对预算进行编制和预算工作的开展;将审计处作为主要中心，专门对预算编制落实执行，同时还担负起预算落实监督工作。同时建立起预算编制制度，严格根据制度进行落实执行，对落实情况进行严格的监督管理，同时将预算考核奖惩制度等一并纳入到预算管理中。

1.4健全预算考评机制，提高预算执行力度

医院要切实做好预算管理工作，必须将其与考评机制有机融合，才能够使其管理作用得到有效发挥。同时将执行情况纳入到考核机制中，根据预算执行的效果以及目标实现情况来进行综合评价，并逐渐形成年终评比以及内部收入分配制度。结合科室绩效结果与预算进行对比分析，将可以控制及不可以控制因素进行排除，并根据预算项目能够产生的经济效益，给予其一定的奖惩，这就能够有效提升预算执行的积极性，使预算管理推动医院快速发展。

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根据区财政局《关于20xx年绩效评价整改及公开的通知》，我单位认真对照报告提及的存在问题，在20xx年就报告中提出的整改意见和建议完成了整改。现将有关整改情况报告如下：

一、基本整改情况

针对“评价指标设置的科学性、合理性、可执行性需进一步提高”问题的整改。

一是编制20xx年度项目支出预算过程中，进一步完善、细化预算科目，强化预算编制的'准确性、科学性；同时，20xx年预算执行过程中，加强日常财务管理，加快项目实施进度，切实提高资金使用效率。

二是加快预算执行过程管理，强化预算绩效监控。平时的绩效运行监控工作中，根据实际情况，及时按规定按程序调整绩效。

三是加强绩效管理，提高绩效管理水平。组织参加预算绩效管理线上培训，强化预算绩效管理意识，提高人员绩效管理水平；严格项目绩效目标和指标设置把关，加强绩效目标和指标设置的科学性、合理性和规范性。

二、下一步工作计划

下一步，为做好项目绩效管理工作，我镇将严格对照实际存在问题，继续落实整改工作，同时，有效加强财务队伍建设，并继续按照政府相关财务会计制度规定，进一步加强财务工作的规范化，完善财务内部管理制度。

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近日，我们公司组织了一次针对预算绩效的培训活动。此次培训旨在帮助员工更好地理解和应用预算绩效管理，以提高组织的绩效表现。经过两天的集中学习与交流，我深感受益良多。以下是我对此次培训的详细总结。

首先，培训从预算绩效管理的基础概念开始介绍。讲师通过清晰而生动的口语讲解，向我们展示了预算绩效管理的定义、目标和重要性。深入浅出的讲解帮助我们迅速了解了预算绩效管理的核心要素，如预算的编制、执行、监控等，以及与绩效评估和改进相结合的管理方法。此外，讲师还通过案例分析，向我们展示了成功运用预算绩效管理的企业在业绩上取得的巨大成就，进一步激发了我们学习和应用的积极性。

接下来，培训重点介绍了预算绩效管理的具体步骤与方法。讲师详细讲解了预算编制的流程与技巧。通过实例分析和讨论，我们获得了许多宝贵的经验和方法论，如如何合理设定预算目标，如何预测和管理风险，如何合理分配资源等，这对我们今后参与预算编制工作非常有帮助。

然后，培训还介绍了预算执行与监控的重要性。通过课堂讲授和小组讨论，我们了解到预算执行是实现预算绩效目标的关键步骤，而且需要与实际经营相结合。讲师教授了预算执行的方法与技巧，如如何建立预算控制系统，如何进行预算执行考核与奖惩激励等。此外，培训还强调了预算监控的重要性，并介绍了一些常用的预算监控方法，如预算执行报告、比较分析以及预警机制等。这些内容对我们提高组织运营效率和绩效表现提供了有力支持。

最后，培训还为我们提供了预算绩效改进的思路与方法。讲师通过案例分析和小组讨论，引导我们思考如何从实际经验中总结教训，如何对现有预算绩效管理体系进行优化和改进。这部分内容非常实用，使我们意识到预算绩效管理不仅是一个静态工具，更是一个不断学习与创新的过程。

总的来说，此次预算绩效培训内容丰富、权威可靠，讲师的授课方式深入浅出、生动有趣，使我们对预算绩效管理有了全面而深入的了解。通过培训，我们不仅学习到了课堂知识，更受益于与同事的交流与互动，提升了团队合作和解决问题的能力。希望今后能进一步应用所学知识，为公司的发展贡献自己的一份力量。

总结起来，此次预算绩效培训对我个人和整个团队来说都是一次难得的学习机会。通过学习与交流，我们不仅加深对预算绩效管理的理解，更掌握了实际应用的技巧和方法。相信在今后的工作中，我们将能够更加有效地使用预算绩效管理，提升组织的绩效表现，为公司发展做出贡献。

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什么才是能够帮助企业判别和选择出能真正衡量绩效和hr功能有效性的关联度更高、更有意义的指标?

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新的一年开始了，是时候再次认真地考虑一下什么是可以在企业中被用来衡量绩效的最佳hr标准了。在讨论相关细节之前，先让我们来看看大多数企业在制定和执行hr指标时最容易犯的两个主要错误。

我认为hr经理们在某个空间范围内制定和执行hr标准时犯的最普遍的错误是这些hr标准大部分无法与商业绩效挂钩。不容易被理解以及无法受到高层管理者的重视。高级hr经理人们在制定hr指标时常犯的第二个错误是制定和遵循那些很难保持的指标。我认为应该用来衡量和遵循的hr指标不应超过10个。

下面是一些你也许想要运用在企业中的最佳hr指标的建议。

总体劳动力生产率。从整体上衡量hr成功与否的最好工具是劳动力生产率，这里最关键的是持续改善员工成本(工资、福利和总体hr花费)与总体企业收入之间的比率。这个范畴的指标包括：

1.劳动力生产率比例的改进。每1美元收益/利润所花费的人工成本数额的变化(与去年相比)。

2.增长的劳动力生产率产生的货币价值(在今年与去年之间)。

3.通过去年的招聘，保留和生产率改进(投资回报率)的结果来评价整体hr的价值影响(用货币数额体现)。

员工招聘。管理者通常在招聘上对hr期望最大。下面是一些可以用来评估招聘有效性的简单指标：

1.新入职一年以内员工的离职率。

2.新入职员工的绩效考评分数的平均值(与去年相同岗位对比)。

3.管理者对新入职员工的满意度(对受雇员工的管理者开展的调查;与去年的平均结果作对比)。

4.在管理和高级岗位上招聘的员工多样性的比率。

5.关键岗位上的招聘失败带来的价值影响(用货币数额体现)。

员工敬业度

员工生产率与员工敬业度之间的平衡可以保证管理者在追求生产率最大化时不至于滥用或透支员工。员工敬业度与员工生产率都很重要，很多研究都表明了员工敬业度对于生产率和企业成功的影响。那些获得了高生产率，同时获取高的员工敬业度分值的管理者应该受到奖励。这个范畴的指标包括：

1.每天“期望来上班”的员工比例(从调查结果中得出)。

2.声称自己的管理者拥有期望中的管理行为的员工比例(可以从双向沟通，工作挑战性和兴奋度，特别的学习和成长，认可和奖励，在某种程度上对工作的掌控度和了解工作的重要性等方面得出调查结果)。

员工保留

这个环节包括以下几个指标：

1.整体的员工离职率(不一定是个真实有效的指标)。

2.关键岗位上的.基于绩效的离职率(所谓基于绩效的离职率是指那些高绩效的员工的离职比起平均绩效的员工的离职要得到更多的权重，而低绩效的员工的离职则正好反之)。

3.关键岗位上的可预防的离职率(通过开展离职调查以确认个体离开企业的真实原因并且确定这种离职是否可以被合理的避免)。

4.关键岗位上的员工离职产生的价值影响(用货币数额体现)。

薪酬福利

相对于运用统计方法来测定薪酬的公平性，我更推荐通过对员工感知的薪酬公平度(对比工作期望)进行调查。

1.产出1美元的收益会在员工薪酬和福利上耗费多少钱的成本(这个指标可以显示薪酬的有效性，可将今年的比率与去年的相对比)。

2.对自己的薪酬感到满意的员工比例(通过对员工关于奖励和企业期望的满意度进行调查得出)。

3.在绩效考评中被列为高绩效员工的比例以及因为职务而获得高于平均薪酬的员工的比例(反之也是如此)。

4.因为类似薪酬方面的原因而离职的高绩效的员工的比例(运用一个邮件调查，确定将薪酬因素列入离职三大主因的高绩效者的比例)。

培训与发展

除了常规的衡量每年有多少员工受到培训和有多少员工参与了内部和外部的培训计划这些指标，企业需要更多关注于管理者和员工认为的最有效的培训类型：在职培训。下面是一些例子：

1.对在职学习，成长和发展计划安排和工作轮换感到满意的员工比例(对员工进行调查)。

2.对公司提供的学习和成长机会感到满意的员工的比例(对员工进行调查)。

3.认为自己的专业知识处在前沿领域的员工的比例(对员工进行调查)。

4.把出色的培训机会列入接受这份工作的3个主要理由的新入职员工的比例(通过让新入职员工对接收这份工作的各个因素进行排名来进行调查)。

员工关系

在员工关系领域的指标主要是分析绩效不佳的员工是否能迅速的改进绩效或者在一年内被除名。

1.声称自己有个坏老板的员工的比例(基于员工调查，将今年的比例与去年对比)。

2.一年内被列为低绩效层级的管理者和员工的离职比例。

3.低绩效员工参与绩效管理计划的比例。

4.管理者对hr在员工关系上对改善团队生产率的满意度(对管理者进行调查)。

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